毕业论文正文最终修改版

家族企业代际传承问题分析和对策研究

一、研究背景与意义

家族企业作为一种最古老的企业组织形态，在世界各地都大量地存在和发展着，并在各国的经济发展和社会就业方面扮演着非常重要的角色。据克林·盖尔西克等人的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中所占比例在65%-85%左右，2010年财富500强中约36%的企业为家族所拥有。在中国大陆，改革开放30多年来，民营企业取得跨越般的成长，而家族企业作为民营经济中的主导力量，企业数量在快速增加，并已成为推动中国经济发展的重要动力。图1列出了一些国家和地区家族企业占登记注册公司的比例。岁月蹉跎，有统计数据表明，中国未来3至10年内，家族企业创业者将会功成身退，第二代企业家即将即位。

图1 世界部分国家和地区家族企业占登记注册公司的比例图

众多研究显示，只有约30%的家族企业能够延续到第二代，能够成功地传递至第三代的则仅为10%-15%。在美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创始人的平均任期也是24年。当这一群时代弄潮儿光荣谢幕之前，摆在他们面前的是企业的未来何去何从？——这是任何家族企业在成长过程都不能回避的代际传承问题。因此，本文研究家族企业代际传承问题，形成家族企业代际传承综合过程模型并进行有效分析，对我国家族企业代际传承实施具有重大的实践指导意义。

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二、家族企业代际传承的界定与研究现状

（一）研究对象界定

本文对家族企业的界定是:具有法定公司形态的，企业控制权高度集中的，由家族人士，以及具有亲密关系的如同学、朋友、同乡等共同掌握企业资产和经营权的企业。

在确定研究对象时，需要区分民营企业与家族企业的差异。两者在概念和实质上都具有差异。民营企业是通过经营权的归属来划分企业的性质，民营是与国营相对应的。而家族企业往往通过对企业控制权来界定，通过判断该企业是否通过“家族成员”共同控制了企业的资产，进而掌握了企业的经营方向来界定该企业是否是家族企业。因而，家族企业一定是民营企业，而民营企业则不一定是家族企业。如联想集团就被认定是民营企业的，但它不是家族企业。因为，其中国有资产还占了很大比重，另外，虽然私人资产占了一定比重，但这些私人资本并没有通过“家族成员”来控制企业的经营。

关于代际传承：家族企业的代际传承也被习惯称为接班，主要是指所有权和管理权在家族成员代际间的转移，是子女为继任家族企业所经历的长时间的学习和实践过程，区别于公司制企业的CEO传承。

（二）国内研究现状

对于我国家族企业代际传承问题，当前国内研究还处于初级阶段。究其原因，一方面我国家族企业接班出现时间尚短，无法进行跟踪研究。另一方面企业接班问题与外在环境存在很强的联系，我国当前经济快速增长带来了外在环境的激烈变化，也影响了对家族企业接班问题的研究。

因此，国内还缺少对家族企业接班问题较为系统成熟的研究，当前国内研究主要集中在家族企业代际传承的原因，继承人选择的标准，继承人的培养，权力交接过程中产生的问题，以及继承人如何与企业和员工相处等多个独立的方面，对于家族企业代际传承进行系统分析并提出系统解决方案的研究尚不多见。

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三、家族企业代际传承问题分析

家族企业代际传承过程中会产生很多问题，本文按照代际传承从计划到交接完成整个过程对代际传承产生的问题进行分类分析问题如下：

（一）家族企业家方面

1、家族企业家“不愿让位”

目前中国家族企业在任者往往是家族企业的创业者。他们凭借着个人卓越的能力，少有的财务资本以及良好的人际关系抓住了改革开放这个时代机遇，艰苦的建立了自己的企业。对这一代企业家而言，他们往往将大半生的精力和情感投入到企业的创建和运营当中，因此他们具有对企业绝对的所有权和管理权，从而拥有能控制代际传承决策和过程的权力，并具有合法性。

但是正因为企业是他们一砖一瓦建立起来的，投身企业之中不仅是家族企业家的一份工作，更成为他们的一种生活方式，企业本身已经成为他们生命不可分割的一部分，因此很多家族企业家都“不愿让位”。同时，如果家族企业在任掌权人有多个，或者继承人有多个，在任企业家由于惧怕“传位”会引起家族成员的争斗以及出现企业经营不善等状况，更是“惜位如命”，从而导致许多创业者病倒在工作交椅上或传位之后仍然“垂帘听政”等现象，这会极大地打击继任者的积极性和自尊心。

大量的研究表明，家族企业的代际传承决策和过程都是在在任者的领导控制下进行的。所以，一方面，家族企业家的让位意愿将直接影响到代际传承计划的制定、实施和控制过程；另一方面，家族成员若得不到在任者的支持，要成功接替企业的概率微乎其微。正因为此，在任者“不愿让位”或不愿全部放手是家族企业代际传承的首要障碍。

2、缺乏传承计划

制定传承计划是家族企业进行权力传承的首要任务，是进行权力传承后续工作的基础，也是避免出现突发状况引起企业混乱的保证。笔者经过调查分析，家族企业缺乏代际传承计划的原因主要有以下两个方面。

（1）相关研究与历史经验缺乏

由于中国目前刚处于改革开放后第一代企业家传承给第二代企业家，不像欧美发达

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国家许多家族企业已经经历了几代传承，没有什么历史经验可以借鉴，相关研究也缺乏，所以不要说传承计划的制定，很多家族企业家甚至没有传承计划这个概念。

（2）家族企业家无暇制定传承计划

中国目前这批家族企业都是在改革开放之后下海经营而成功的，而中国还有建立起真正的职业经理人市场，因此企业家们一直以来既是公司董事长，又是总经理，整天忙于做大做强家族企业，常常无暇思考制定传承计划。

（二）继承人方面

1、中华文化的“子承父业”带来的问题

从世界家族企业的发展历史来看，家族企业传承模式中“子承父业”、“传子不传贤”更加受到在任企业家的青睐。而中国家族文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的，就像钱穆所说:“中国文化全部都从家族观念上筑起”。家族观念和关系格局在某种程度上己成为影响人们社会行为的重要因素，甚至成为影响资源配置的决定性因素，这对于家族企业领导人选择继承人来说同样也不例外。因此，在家族企业领导人的心理认知上，继承人的家族关系和忠诚甚至比才能更加重要。这种传承模式固然有它的优势与合理性，但也必然会带来一些问题。

（1）继任者的个人接班意愿会对传承模式和传承效果产生极大的影响

一方面，父子两代的社会生活背景不尽相同，会导致在任者与继承者在价值观，兴趣等方面的差异，甚至是冲突；另一方面，企业所处的行业背景会影响继承者对于未来接班企业的预期回报，从而对家族成员继承企业的意愿产生一定的影响。“股神”巴菲特的儿子彼得-巴菲特就不愿意接班父亲的企业，而是选择成为一名音乐制作人，这明显是兴趣的不同影响了企业家子女的接班意愿。一项研究表明，71.7%的在任企业家在继承人选问题上会首先考虑自己的子女。而且在对53家创业家族放弃运营的企业的研究发现，子女不愿接班是创业者放弃运营权的首要原因。

（2）继任者个人能力及经验必须与企业的需要相适应

要想使家族企业有效/成功传承，在任者必须在传承之前长期考察继任者的能力和经验是否达到顺利运营企业所必需的要求。多项实证研究发现，继承人的能力及经验对企业的成功传承具有显著的影响。因为继任者卓越的能力和丰富的经验可以帮助他们在即位时获得合法性和提高可信度。同时，企业在运营过程中不可能一帆风顺，企业外部

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