职业经理人常犯的11种错误（讲义版+试题答案）

一）每个人都是重要的!我们希望得到他人的认可，同样地，让对方觉得自己受到重视也是非常重要的。

二）使别人觉得重要，他们就会重要。A.每个人都有能力完成某些重要的工作，每个人都是重要的。B. 让员工觉得重要正是管理人员的工作——因为使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。

三）.管理人员应如何使下属觉得重要呢? （1）管理者应聆听他们的意见。

（2）没有权力的责任是有害的：当人们被赋予责任时，他们也会觉得自己重要，但只有责任没有权力也会摧残一个人的自尊。

（3）让员工知道你常识他们。 四、管理从尊重人开始。

一）企业管理最基本的一条规矩就是对人的尊重。

二）的经理人应始终牢记这一条：你的职责是帮助员工成功，如果经理用权力压制员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理。

三）让管理亲和于人，将管理者与员工的心理距离拉近，让管理者与员工彼此在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。

四）要让管理真正亲和于员工，管理者不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。 五）对人的尊重还包括对不同思维方式的包容。 六）“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”

七）企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。 八）帮员工实现梦想

（1）如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。

（2）要“赛马”，也要“相马”，还要“养马”，若有可能，应该允许“借马”。◆1 “赛马” 要建立公正、健康和积极的机制让人才脱颖而出。这种机制决不是单一的，而要适合企业多样化人才的需要，就如同有的马在短距离内速度很快，有的马在长距离中耐力好。◆2 “相马”要进行一定程度的“相马”，这里的“相”决不是过去那种上级的喜恶，而是要关注员工的先天性因素或基本素质等。◆3 “养马”“养马”就是要“量体裁衣，因材施教”，持续地对不同的员工以不同的、适合企业和员工共同需要的培养。不能“又要马儿不吃草，又要马儿跑得好”。 ◆4 “借马” 所谓“借马”，就是要“引智”。 （3）对员工进行激励

A．要让员工自愿地工作，也要满足员工的需求。

B．足够的激励是自愿的一个前提条件。对于不同发展阶段的员工管理者应采用不同的激励方式，可以是物质激励也可以是精神激励，两者之间要保持平衡。

C．管理者重点要做好对公司员工的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业管理者运用某种激励模式时如不符合员工的自身需求，就无法取得预期的激励效果。

◆1 员工的绩效评价 评价内容主要是工作创新项目完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神等几个方面。

◆ 2员工的激励措施选择：物质激励应与相应的制度结合起来；物质激励必须公平；精神奖励：

目标激励；工作激励；荣誉激励；情感激励：

（ 影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性；企业战略目标、技术战略目标与员工个体目标的一致性，员工对企业目标的认同；员工的个体特征；激励强度；违反规

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范行为的事前预防和事后处理等。） ◆3员工的激励体系

对员工进行激励要求公平性和程序的透明性，即企业工作创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，对每个员工应一视同仁，提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑公平的同时，也要根据员工个人需求的不同，采取多样化的激励措施，更好地满足员工的个人发展取向。

◆4激励员工应注意的问题① 物质激励是最重要的激励手段，企业在分配上向员工倾斜。②普通员工与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。③有些员工工作见效的周期长，对于这些员工，产权激励是一种重要的激励手段。④企业应从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。 九）让员工相信未来发展

（1）面临捉摸不定的未来，公司必须帮助其员工应对这些压力。◆1 帮助员工应对压力◆2相互沟通、坦诚相见◆3赞赏员工 ◆4新的雇佣约定 ◆5辅导自我评估和职业规划 ◆6提供支持

自检

想想自己上班所做的工作，例行公事的工作有哪些？该如何将这些浪费的时间转化为生产力？ 答：

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【本讲总结】

企业领导眼中只有“超级明星”的做法的错误的，企业的发展是依靠中等资质的人加上少数“超级明星”共同努力得来的。要知道在整个企业里大家都是宝刀，人人都是快马，各个都是良木，而不是眼中只有一两个是顶尖的，什么事都让他们去做，这样不仅对他们来说不公平；对企业的其他人来讲也是不公平的，因为这样埋没了其他员工的才能。

【心得体会】

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【心得体会】

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第十二讲 缺乏危机意识

【本讲重点】

市场竞争与风险防范 内部机制与外部环境 老鼠困毙与“度”的把握 假如危机突然降临

团队危机：今天我面对什么？ 一、市场竞争与风险防范

一）企业家是市场经济中风险和不确定性的承担者。 二）企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧 变化的情况下，

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企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采 取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即 企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。 三）在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场的企业，才能成为市场逐鹿的佼佼者。

四）对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。做到居安思危，未雨绸 缪，防患于末然，才能使企业始终掌握着竞争的主动权。 二、内部机制与外部环境

一）企业领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以发现人才的机制。未来企业成败的关键在于人才，企业的当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。二）二）领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在众多的事务里能找出最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了， 因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置上，就有了目标，就可以永远前进。 三）没有危机意识和忧患意识的企业家就不配做现代企业家。

四）当前企业要求得生存和发展，根本的办法也是要注入活力，把企业经营机制搞活。

五）环境是生存的空间，也是一个不断变化的空间。对所处环境的变化觉察不到，满足于眼前舒服的环境，对未来的恶劣环境预料不足，就会使企业逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。

六）在当前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业经营者们应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高度关注市场环境变化，并及时果断地制定应变和调整的决策。只有以变应变，才能 永远立于不败之地。

三、老鼠困毙与“度”的把握

一）这则寓言告诉我们：做任何事情，都要把握一个“度”，超过了原有的 “度”，事物将会发生质的变化。小老鼠的悲哀就在于没有把握好能够跳出米缸 的“度”，以致最后一跳误了卿卿性命。

二）商战亦是如此，有些企业在市场竞争中，对事物的“度”把握不够。 近年中秋前夕出现的南京“冠生园月饼事件”，遭遇曝光的厂家仅凭主观臆测，随意向媒体说月饼行业中的多数企业存在利用陈馅的现象，导致了整个月饼行业的大萧条。 1994年6月发生的百事可乐“注射器事件”，起因是美国食品和药物管理 局接二连三收到投诉，说在百事可乐里发现注射器。最终查明这一事件是一起 严重的人为破坏行为。在百事可乐公司高度重视下，此事迅速得以化解。 值得一提的是，在整个事件中，竞争对手可口可乐对此事处理有度，并未 趁人之危，幸灾乐祸，而是选择了沉默。因为可口可乐明白，产业中竞争对手 品牌发生有损名誉的事件，短期内使个别厂家受到损失并不可怕。可怕的是， 若不迅速解决，随着时间的延长，将会波及整个产业。倘若可口可乐在这次事 件中借题发挥，以收渔利，且不说事情澄清后会使自己出丑，即使百事可乐里 发现注射器是真的，也会使消费者在心理上对可乐这一饮品不信任和拒绝。 四、 假如危机突然降临

一）危机处理有时候就是一瞬间的事情，也正是考验你的反应是否灵敏的关键时刻。 二）那么当危机突然降临现代企业时，作为管理高层应怎样处理呢?

三）危机通过舆论表示出来爆发前的迹象表现在以下7个方面：震惊——缺乏信息——谣言开始流传——失去控制——外部的舆论压力越来越大——不知所措——恐慌。

四）积极回应而不是逃避，危机爆发后，企业做出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。 五）那么应该如何正确处理危机呢?。

（1）当出现问题的时候，企业不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；企业积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间。

（2）制订危机应变方案，危机还可以从另一个角度来解释，既是风险又是机会，对于企业更是如

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此。

六）如何制订危机应变方案呢?很多世界著名企业都为我们提供了经验，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机做出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划，写出具体的危机处理书面方案，根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。

五、团队危机：今天我面对什么?

（1）每个管理者要经常问问自己：今天，我面对着什么危机?

（2）传统观念总是把团队失败归咎于管理层，缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，但是只能说这“通常”是管理层的错。 （3）企业管理者要营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上、健康的组织氛围，营造企业的文化，改变自己指手画脚的习惯，回避下属自己可以解决的问题，并有意识地让他们合作完成比较复杂的工作，管理者要营造一种自我学习、自我管理的和谐、有序、系统的运行状态，努力培养员工坚强的意志、丰富的想象和激荡的热情，使员工能得到超越己的机会等等。

（4）团队是由管理者和员工共同组建的，管理层要躬身自省，每个成员也要对自身的问题和缺点负责。

（5）重视、尊重员工有时也会导致员工产生不现实的期望，因此管理者必须时时提醒这些团队成员：他们的主要职责是将工作做好，而不是去关心公司其他问题。每个成员必须明白：工作仍是工作，不是一个职位或流程，团队成功最关键的标准是完成工作的能力。 （6）龟兔的合作问题

慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。每个人都有不同的工作风格，在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同高效率的员工一起工作。

尽管团队可以兼容不同工作风格的员工，人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。

团队的融和绝对不简单地是制度或标准问题，而是与每个成员的个人修养和包容度有关。同时，每个成员都要懂得团队中的互动：。 （7）你是害群之马吗？

破坏团队的人并非个个都是面目狰狞，他们往往是些不错的员工。所以员工要经常问问自己是不是破坏者?甚至是否是害群之马?此处列出以下几种反叛者，供员工自省：

“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战，总希望能够参加特殊项目或成为团队领导，至少不断轮换职位。至于眼前的工作，总有些非能力的因素做的差强人意。

“沉默寡言型”员工在工作中没有问题，但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。

“工会代表型’’员工认为，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。每隔一段时间，就想让整个团队处理一下现实或想象的抱怨和商谈业绩等问题。对领导者来说，他可能是团队关系的晴雨表，也可能是麻烦制造者。

“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。如果自己不直接要求增加职责担任领导角色，就是对团队的不负责。“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不能胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。因为面子或其他因素，此类成员往往硬挺着，不思寻找更

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