职业经理人常犯的11种错误（讲义版+试题答案）

一）关键战略问题

追随行业内的其他对手是很容易的选择，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的产品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终两败俱伤。

二）解决问题的关键在于目标的创新。

企业应重新考察其基本业务模式，明确隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，中国企业应该更加重视目标创新。

三）以下三个问题对于进行目标创新非常重要： ◆1企业目前的业务模式是什么

企业目前是如何进行竞争的?具体的问题有：（1） 企业的客户是谁?（2） 企业提供给客户什么?（3） 公司是如何和客户沟通的?（4） 客户是怎样得到产品和服务的?（5） 企业的活动有哪些?哪些是外包的?（6） 谁是企业主要的竞争者?（7） 企业的营业收入和利润是怎样产生的? （在回答这些基本问题的过程中，你往往会发现，大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如，对于汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会非常相似。） ◆2 业务模式之后隐藏的关键假设是什么

前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等，这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，许多经理人员发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。当然，有一些假设的正确性也会被业务模式的成功运作所证明。 ◆3挑战这些关键假设能带来哪些机会

自检：

7-1：简要记录一天的工作情况，检查你自己把时间都浪费在哪些不必要的地方。 7-2：请你的下属填定企业几年内的发展标，检验企业是否目标明确、上下一心。

【本讲总结】

只见问题不见目标是企业管理者一个易犯的错误，如果 一个管理者整天忙于解决各种问题，扮演救火队员的角色， 就会忘记要实现目标，久而久之会丧失创造力。这就需要企 业的管理者有效地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努 力地发挥创造力

【心得体会】

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第8讲 不当老板只做哥们儿

【本讲重点】

好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 别在员工面前作践自己

和手下在一起要保持管理者的威严

在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门

一、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在

一） 作为一名主管应该有自己的原则，而不能把好朋友和好主管混为一谈。

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二）做为一名主管不应在下属面前轻易暴露出自己的心态，将喜怒哀乐都放在脸上，希望给下级一个好印象是人之常情，但是经理人应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要用心计拉拢人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。 二、别在员工面前作践自己

（一） 上司就代表了公司，上司对公司没有信心，员工怎么能对公司有信心? （二） 管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，而不能放纵下属。 三、和手下在一起要保持管理者的威严

（一）不要破坏纪律，不要破坏上下级之间的正常关系，这对一名主管来讲格外重要。和手下在一起要保持管理者的威严

（二）充当管珲者的角色，一定要公事公办，公私分明。不要摆架子也不要忘记自己 是一名主管。 四、在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门

（一） 管理者在老板面前应代表下属把部门的信息全面反馈。

（二）作为管理者在同僚面前要全面地维护部门的利益、部门的形象， （三）工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的。套用管理者的定义，管理者是为目标而存在的，目标是检验对错的唯一标准。管理者应尽量抛开感情因素，理性地来看待工作，认清自己的角色。 五、自检：

8-1工作中不做老板只做哥们儿有何弊端？

【本讲总结】

本章讲述了“不做老板只做哥们儿”这个管理上的误区，作为管理者应将工作关系与朋友关系分清，不能将私人感情混入工作之中。

管理者在员工面前的言行一定要慎重，如果下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己

【心得体会】

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第九讲 未能设定标准

【本讲重点】

完善的公司一定会有成型的政策 何谓“标准”

追求“标准”变成原动力 进行企业再造

一、完善的公司一定会有成型的政策

一）设定标准是企业很容易疏忽的地方，虽然有工作手册、工作流程，但标准的精髓我们却没有掌握。完善的公司一定会有成型的政策。 二）“海尔定律”即斜坡球体定律的具体内容为：企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式为：A二F(合)／M。这里，A代表企业发展的加速度；M代表企业的规模； ①日事日毕是解决基础管理问题，使F动1>F限 ②③日清日高是解决加速度的问题，使F动2+F限3>F阻2。

三）经营中国的企业，管理者就要不停地要求员工，海尔把这称为“反复抓，抓反复”。海尔的“斜坡论”形象地说就是：企业的基础工作稍微差一点，企业就会滑下去，一旦滑下去，这个名牌就毁于一旦。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要提醒管理者和员工要顶住，避免企业走下坡路。 四）一个公司要有两本书，第一本是红皮书，是公司的策略，也就是作战的指 导纲领；第二本是蓝皮书，就是SOP——标准作业程序。 二、何谓“标准”

一）细节决定成败：工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有进行细节上的量化，就做不出

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标准。 二）“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”这“用心”两个字强调的就是细节。 三）什么是良好的治理结构?

虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一些普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利，必须公布其财务状况、经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确保企业会计和财务报表的诚信。

◆ 一种地区趋势 在亚洲，股东已经开始起来维护自身权利。 （1）掌握扬弃的艺术

①公司每过四、五年，便会对其每一种产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。②自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。③海尔的启示：走向标准化、规范化、系统化。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔制定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；制定的生产战略是：唯一和第一；制定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；制定的销售战略是：售后服务是我们的天职；制定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化的标准化、规范化、系统化的网络，体现了海尔的整体战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

◆1 9T市场链体系 “踢T”即索酬、索赔、跳闸。 ◆2 “休克鱼”理论 吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件良好。 ◆3 问题解决三步法 紧急措施；过渡措施；根治措施◆4九个控制要：5W3H1S 5W—— why(目的)what(标准)where(地点)who(责任人)when(进度)；3H how(方法)how much(数量)how much cost(成本)；1S—safety

(安全)。 ◆5 6S 6S：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依

规定摆整齐，加以标识；清扫——将工作场所中看得见和看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净整洁；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 6S大脚印：“6S大脚印”使用的位置在生产现场；使用方法是：站在“6S大脚印”

上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 ◆6 “三只眼理论”和“浮船法” 企业“三只眼”用来紧盯员工和用户，紧盯政府，紧盯市场变化，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，在产品上也许不需要尽善尽美，但是一定要比竞争对手技高一筹，即总是保持高于市场的水平。

四）要避免翻车唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”! 三、追求“标准”变成原动力 一）海尔的OEC管理法，即英文“OvemU、Every、ControlandClear'’的缩写。其内容为：O-OvemU(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。“OEC'’管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。 二）“OEC'’管理法由三个体系构成： 目标体系——日清体系——激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 三）OEC管理法中包含了①“一核心”、 ②“三原则”、 ③“四阶段”。①一个核心是指：市场不变的法则是永远在变，企业应根据变化的市场不断提高目标；②三个基本原则指：闭环原则——凡事要善始善终，都必须坚持PDCA循环原则，而且要实现螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；③PDCA四阶段是指：P-PLAN(计划)、D-DO(实施)、C-CHECK(检

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查)、A-ACTION(总结)。P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划

四）OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才有效，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个员工要具备这样的素质。很多企业的管理目标和人员素质的差距一直难以缩小，要提高一般员工的素质，管理人员要持之心恒，而不是出了问题或有了危机感便狠抓一阵，之后又不了了之。

五）一个员工做事情是不能靠主管在后面挥动鞭子的，而是让追求“标准”变成一种原动力。不停地推动企业进步。

六）我们要强调标准，要制定SOP，而且还有重要的四个字——细节量化。 四、进行企业再造

一）今天，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战，具体表现如下：

顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，并发生了根本性的变化。越来越多的公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

变化(Change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经 成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

二）面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

三）企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：

◆1分析原有流程 即对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，企业必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎造成管理成本增加、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 ◆2设计并评估流程改进方案

为了设计更加科学、合理的作业流程，企业必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

将现在的数项业务或工作组合，合并为一；①工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；②给予职工参与决策的权力；③为同一种工作流程设置若干种进行方式；④工作应当超越组织的界限，并

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