职业经理人常犯的11种错误（讲义版+试题答案）

【心得体会】

第六讲 忘了企业的命脉——利润

【本讲重点】

利润是企业的命脉 管理的主要目的

世界500强名单每年都不同 人性化管理

一、 利润是企业的命脉

一）企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。 二）检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。

三）对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是其核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈的市场竞争中的综合能力(包括市场拓展力、产品创新力等)。而核心竞争力是指企业在同行业中具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重要的标志就是企业的利润高 世界上的企业分成如下三种： Follow，追随着别人

如果只是一味地跟着别人走，能够学的与其他企业一样就不错了，由于不 能掌握精髓，就更加难以超越。 Live，活得下去

首先要跟随别人学习，其次要设法生存，即要活得下去。

Leader，领导者

一流企业定规格，二流企业拼品牌，三流企业拼服务，四流企业杀价格。

要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，才能和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。 二、管理的主要目的

一）以最小的投入获得最大的产出，这是企业管理的永恒主题。

二）构造怎样的企业文化和制度，都是围绕着“企业利润”这个目标。

一个企业的企业文化和制度体现的应该是该企业领导者的管理思维而不是价值观。一个有效的企业文化体现的应该是被激励者的价值观而不是领导者的价值观

在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，另一只眼睛盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完美地结合。

目标成本的制订和实施过程是一个自上而下、从下到上的过程。 培养节约精神

三）如果没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业最 终也会陷入困境。

三、 界500强的名单每年都不同

一）世界500强名单每年都不一样，尤其是最后100名，每年上升和下降的企业都很多。

二）企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

三）用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。

四）成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化

五）管理者要务实，脚踏实地，先跟着别人学，跟着别人走，然后活下去，最后再说你是不是一个强者。

四、人性化管理

一）新经济的时代是一个“大赢”的时代。

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二）“以人为本” 就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的 基本出发点。 五、自检：

6-1：世界上的企业分为哪三种？你的企业是哪一种？有何特点？

答：

【本讲总结】

忘记了企业的命脉——利润，即使有最佳的产品、最高的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。一个成功的企业需要经历追随者——生存者——领导者的过程。而世界500强每年的名单都不同，这就告诉我们，每个企业都有机会，同时企业应正确认识自己，务实、脚踏实地，用时间证明你到底是不是强者。

【心得体会】

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第七讲 只见问题 不看目标

【本讲重点】

只注意小处或问题，会丧失创造力 成熟的陷阱 80/20定律 有效的管理者

勿忘短、中、长期目标

目标创新改变企业竞争模式 在二十一世纪，目标的创造力将是企业生存与成长的关键，而它受限于企业的创新能力和勇气。 目标创新将不再是明星企业家的专利，而应该成为企业竞争的常规武器。每一位经理人都必须明确其目标，这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。

一、只注意小处或问题，会丧失创造力成熟的陷阱

一）作为一个管理者不能只看到问题，而忘了企业的目标。

目标是一个宏伟的大方向，而问题是眼前的琐事。但是，一个管理者一天到晚都在处理问题。 二）一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个游戏规则， 三）作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再 去发挥主管的创造力。 二、成熟的陷阱

一）企业业绩下降和成长缓慢是因为企业的发展到了成熟期？

二）企业是掉入成熟陷阱的呢?这是因为大多数企业在本质上都制定了大同小异的市场目标。企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制

三）追求标准、降低成本、规避风险和善于模仿，这些都成为企业经营的游戏标准。但是，这些仅仅对提高企业运营效率产生作用，算不上是真正的目标。

四）优秀的企业面对挑战时，它们则表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式——他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称得上是真正的目标战略。

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五）成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。目标战略要与众不同，首先要在思考方式上与众不同。 三、80/20定律

一）巴莱多定律(也叫二八定律)

是19末20初意大利经济学家巴莱多提出的。他认为：在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％虽然是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20％的人通常发表80％的谈话；在销售公司里，20％的推销员带回80％的新生意等等。 二）很多主管花80％的时间只创造了20％的生产力，而把时间都浪费在不必 要的地方了。比尔．盖茨说：“能够站着就不要坐着。”“能够在桌边就不要去 会议室。”“能够写便条，做备忘录，就尽量不要做会议记录。”

看一样的报告，写一样的签程，开一样的会，每天不断地做工作报告，一 天到晚发E-mail，这些都是例行公事，这些事情会影响员工的创造力。 三）IBM的三个危机

美国的IBM公司被称为是很危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人，因 为IBM曾经犯了很多错误，经历了三个危机。

第一，高级主管每天都忙于开会。试想如果一个公司一个月要开几次会， 平均每个主管一天要开多少会?将每个人在会议中所消耗的时间换算成人力资 源成本，将是非常可观的。

第二，对一切问题和危机反应迟钝。因为随着企业的老化，企业人员对一 切问题和危机反应迟钝，互相推脱，到最后危机终于无法挽救，公司就会破产 倒闭。

第三，忘了顾客在哪里。IBM有一个强大的对手——美国戴尔，戴尔制定

了针对IBM的三个促销方案，1．直接组装，2．直接送货，3．直接维修，使得戴尔成功地分割了IBM的市场份额。

四）如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反 应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地 利用时间，设计框架制定游戏规则，努力地发挥创造力。 四、有效的管理者

一）今天的企业已进入目标竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业目标思维、目标定位的竞争。

二）有效的管理者应该增强目标意识、强化目标思维，花大力气搞好企业目标研究与目标设计，并根据形势的变化适时调整企业的目标重点，从而把企业引向胜利的彼岸，创造辉煌的业绩。

三）德鲁克的有效管理者：要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。有效性是必须学会的，也是可以学会的。管理者的效率往往是决定组织工作效率最关键的因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

他对管理者工作中面临的现实问题的描述更是成为经典，被人们到处引用，这些问题如下：（1）管理者的时间一般容易“属于别人”。（2）管理者除非采取积极行动去改变他们生活和工作的现实，否则只好继续这样“工作”下去（3）只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。（4）管理者在组织之内，但是要有效工作，管理者还必须努力认识组织以外的情况。

德鲁克说：“这四个现实问题是管理者所无法改变的，它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者必须认识到：如果他不经特殊努力实现有效性，他将成为无效的管理者。”

德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成如下五种习惯：

（1）知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚自己所能支配的时间是很有限的，他们必须利用有限的时间进行系统的工作。（2）关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排

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时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢?”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的?”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥他的有效性?”如果有，去掉这样的事情。（3）减少时间浪费就是要找出：①由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；②人浮于事造成的时间浪费；③组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多；④信息失灵造成的时间浪费。（4）对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。（5）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先应想到的问题是：“人们要求我取得什么成果?”而不是许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

四）有效的管理者把工作建立在优势上——自己的优势，上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上，而不是建立在弱点上。配备人员要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。

五）有效的管理者把精力集中于主要的领域，在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们能找出重点，并坚持重点优先的原则。

六）有效的管理者制定有效的决策。有关系统的问题，是按适当的顺序采取适当步骤的问题。有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。快速制定的许多决策都是错误的决策。所需要的决策为数不多，但却是关键的。

七）目标管理：让管理者超于琐事之外 （1）“最重要的事情应该最优先去做”是目标管理的最基本原则，也是解决“没时间”的原则。 （2）“目标管理法”可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：①制定目标。②制订计划③分层行动：行动可分为如下5个层次：◆1重要又紧急◆2重要但不紧急◆3紧急但不重要◆4 繁忙 ◆5浪费时间 （3）帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或 别人的任务，必须要有期限。 （4）管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统 方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量 标准，并且放手让下属努力去达到既定目标。”此种模式自然会形成企业的目 标管理与自我控制。

（5）目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽 其能，推进组织目标的实现。

（6）一个优秀的管理团队必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成 一系列子目标，并把这一些子目标落实到每一个员工的行为中去。 五、勿忘短、中、长期目标

一）SNART原则?S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。

二）确定一个目标，一般要经历七个步骤：正确理解公司目标、制定符合SMART原则的目标、检查目标是否与上级目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先寻求解决办法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等 三）目标分为短、中、长期目标。一般来说，两三年之内所发生的事情和问题是短期，三五年之内的是中期，五年到八年甚至十年的为长期。

（1）公司的发展不能脱离公司的目标而独立存在，而必须与公司的总体战略目 标相一致。（2）上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负 责。（3）每个经理人的目标应该始终以企业的总目标为依据，防止过分强调某一关键领域都是必需的。（4）为了平衡地进行工作，所有经理人还应该兼顾短期的目标和长期的目标。（5）企业在短期内应整理好产品线，中期内应发展策略联盟，长期应着手开发上中下游产品。 四）目标要面向未来的市场环境。 六、目标创新改变企业竞争模式

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