职业经理人常犯的11种错误（讲义版+试题答案）

一）从一个人接电话的态度上就可以判断他是否具有团队意识。

因为接电话或被询问的人就是要解决问题的人，员工在接电话、被人询问 的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你们、他们”。 二）接电话的艺术

（1）习惯于简单的回答客户的问题：◆1“没有”◆2 “不知道” ◆3 “这不归我管”这是错误的。

（2）这几种错误，首先要从思想人手，要培养团队意识，增强集体荣誉感。 （3）除了和熟悉的人之间要注意礼节之外，和陌生人交往也要注意礼貌的问候。

三）检查员工接电话的情况，切实贯彻“接电话的人或被询 问的人就是要解决问题的人”的观念。

三、公司的团队战略

一）学习型组织理论认为，组织成员拥有一个共同的愿景(Shared Vision)，共 同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同 愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织 共同的目标前进。

二）在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，由多个创造性个体组成。 三）我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，不能孤立地只取其一。 四）团体工作的本质特征 一）团队与其他集团的区别。

（1）团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极响应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

（2）团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组，二者的区别在于工作成果。

（3）团队的定义，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。团队的核心是共同奉献。

二）如果一个团队不能确定具体工作目标，或是其具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：

一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。 二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。 三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。 三）团队的类型

（1） 团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。

（2）团队一般可分为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。

①提供咨询意见的团队包括特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。

②生产和经营的团队成员包括那些身处一线、负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其他企业行为的人员。

③不论他们负责管理着几千员工还是几名员工，只要他们管理着某项业务、工程或者职能行为，他们都是负责管理的团队。 四）团队的技能要求

一）团队的技能要求一般可分为三类： ◆1技术和专业知识 ◆2解决问题和制定决策的技巧 ◆3人际关系技巧 五）团队如何有效工作

（1）高效的团队都是为了实现共同目标进行分工合作。

（2）除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算作真正的团体。

9

（3）共同责任的概念已经成为一种常识，“同舟共济”是他们的工作方式。 （4）当人们为了共同的目标在一起工作时，信任和承诺会随之而来。

（5）单纯为了改进工作、进行交流、提高组织效率或者获得成功而组建的集团很难成为高效率的团队。

六）团队的生命力

（1）我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。

（2）高级管理层最重要的角色职责是关注企业的业绩表现，并寻找、开发能够实现这些目标的团队形式。

四、激活团队的情绪和气氛 一）激发周围人身上的”E”元素

“E”元素是所有那些激发精力(energy)、兴奋(excitement)、热情(enthu·siasm)、努力(effort)、活力(effervescence)，甚至是开支(expenditure)的东西。我们把人们未能将“E，，元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。 二）人们工作的目的除了钱以外还有别的。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的“E”元素了。①钱并不能买到他们想要的东西——成就感。②我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。③我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情④最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。

三）我们每个人心底都有一份清单，如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，人们的“E”元素就越多。

四）人们对工作内在的需要，远甚于对就业保障的需要。 五）空间的渴望

（1）每个群体都需要空间，但是，如果那些空间保护得过于严密，这个群体就 会变成一个小岛，孤立于组织中其他部分之外。

（2）空间太多地被我们认为是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。 （3）不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。

（4）从空间的角度去思考问题能够更多地了解人的因素，它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什么。 六）团队和领导

（1）阿波罗综合症(Apollo syndrome)——他们认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实上并非如此，一个团队必须拥有完成任务所需要的不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

（2）一个优秀团队所必须具有的八种人才：

总裁：与其说他们是专家或者具有创造性，不如说是纪律严明、轻重分明 和能力均衡的。其职责是挑选人才、倾听员工、激励员工、凝聚和协调员工的 努力。

造型师：他们是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他们的 力量来源于个人动机和对完成任务的激情。

生产者：是原创思想和建议的来源，是团队中最富于创造性和最聪明的成 员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，才能发挥到极致。

监测评估者：他们是进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析 甚于创造。

资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人 趋于外向，并很受人欢迎。

公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。 团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来使每个人保 持前进的方向。

10

捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严 格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。

（3）团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到每个成员的才能。

（4）团队成员要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。每个成员必须首先对团队保持忠诚。 （5）团队就像人一样，有出生、成长和成熟的过程。

（6）团队的成长阶段——形成、动荡、规范和成熟——是任何一个团队生命中不可缺少的。

七）一个好的团队让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。好的团队不是偶然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。 自检：

4-1你和吴美丽小姐在同一个办公室，你接到她的客户打过来的电话，她又不在，你如何回答？

【本讲总结】

本讲讲述了在公司的内部形成对立的危害，还提示了我 们谈话中常见的一些错误，比如常讲“你们、他们”，这样会 造成一种疏寓感，久而久之会破坏团结。

接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：

(1)“不在”。(2)“不知道”。(3)“这不归我管”。这种回答拒人 于千里之外，会令人产生反感。接电话和被问话的人就是要 解决问题的人，应努力给对方一个满意的答复。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第五讲 一视同仁的管理方式

【本讲重点】

一把钥匙开一把锁

X---Y---Z理论与fiedler的权变观点

一、一把钥匙开一把锁

一） 孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也 需要灵活多样、因人而异。

二）很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察。 出生地 出生时间 血型 家庭环境 二、X—Y—Z理论与nedler的权变观点

一）国内外事业有成的名企无不视沟通为管理的真谛。 二）人的因素是企业成功的关键所在。

三）X理论认为人是经济人，企业的效率来源于严格的管理，严格是对员工最大的爱护，必须强化对员工绩效的严密考核。Y理论则认识到人是社会人，激励是对员工的最好奖赏。而Z理论则超越了X、Y理论，认为人是文化人，管理之道在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。靠沟通式管理致胜的企业都是实践z理论的成功典范。 四）中国权变理论的应用

◆1 中国权变理论概述

（1）权变 权变就是管理者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活而不固守，多变而不单一，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法。

11

（2）权变理论的涵义包括以下三方面内容：①审时度势。② 因人、因时、因地而异。③合理化。 （3）权变理论的态势。①充分调动员工的积极性，在企业发展中形成一种积极态势是十分重要的。②企业发展的积极态势的决定因素可表述为态势=f(人、环境、灵活度、质量、 新奇)。

◆2权变理论类型及应用

（1）情感性权变。 所谓情感性权变，是指针对情感需要的不同而实施的不同管理方法。① 因形用权。② 谋略性权变。③思维性权变。④求同思维和求异思维相结合。 五）X——Y——Z理论

◆1 X理论——强势管理

美国心理学家麦格雷戈提出了非常著名的x理论和Y理论，其中X假设认为(即被认为是经济人)：①大多数的人都不喜欢工作，且尽可能逃避工作；② 一般的人都不愿为工作负责任；③大多数的人从事工作是为了满足基本的心理需要和安全需要，因此只有金钱和地位才能激励他们；④多数人需要被控制，需要用强迫、惩罚的方法管理。

x理论就是强势管理，假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上面派工作给他。碰到这种下属，管理者就需要使用强势管理，这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。

◆2 Y理论——参与管理

Y假设认为(即被认为是自我实现的人)；①一般的人都是勤勉的，并且喜欢工作，在工作中得到满足；②一般人不仅愿意承担责任而且主动寻求责任：③具有较强的想像力、理解力和创造力等各种能力；④人们参与的目标能进行自我控制。

由单方面指挥、控制的管理是硬性的，是严格的，即使能够用公正的方法加以实施，对于今天来说也不能激励生理及安全的需求以得到适度满足。按照上述理由，我们需要建立管理工作的另外一种理论，我们把这种理论称之为Y理论。

管理者有责任为实现经济目的，把企业要素，即钱、设备以及人组织起来。激励、成长的可能性，承担责任的能力，让行动趋向于组织目的的精神准备，这些都是每个员工所具备的。管理者的责任是启发下属，使他们自己找到成功的方向。

当然，在让下属参与管理之前，领导者先要启发、教育他们，培养他们的 能力，在他们有了一定的能力之后再让他们参与管理。 ◆3 Z理论——综合运用

在企业组织机构里，上述两种员工都存在，这就要求我们应分别应用X和Y两种理论。

X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。Z理论则认为： 一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

◆4nedler的权变观点 自检：

5-1：分析你的下属具有哪些特性，你在管理之中是否做到了——一把钥匙开一把锁？ 【本讲总结】

本讲中首先提到：在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样、因材施教，一把钥匙开一把锁。在了解下属的过程中应明确：不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。

其次，本讲讲述了X—Y—Z理论与Fiedler的权变观点。在X—Y—Z理论中，X理论强调强势管理，Y理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外Fiedler的权变观点告诉我们国家正处于中度开发的过程中，应该重视法律制度和规章，降低人情和面子，努力将企业发展成为高度开发的企业。

12