房地产项目目标成本动态控制研究 - 图文

房地产项目目标成本动态控制研究

发不同的业务软件系统，如金蝶、用友、明源等知名企业，均有相关的房地产ERP系统、工程POM系统在实际中应用，在一个有效的动态成本管理信息系统中完成成本的动态监控，从而最大程度上保证了数据的实时、准确，并能及时纠偏、预警。

2.3.4目标成本动态管理的支持文件

（1）开发计划

开发计划是房地企业为确保开发项目的顺利有效开展而制定的目标体系及其实施方案，是对整个项目的统筹规划，按照开发项目的规模，需制定不同的时间节点、开发进度要求等，由于不同的开发时点，其工程费用特点可能会有所增减，同时不同节点，其资金需求量亦会波动。

（2）营销及投资计划

项目营销中首要考虑的是项目的定位问题，即项目为谁而建，而营销及投资定位与目标成本的关联度较高。在成本管理角度，我们并不是一味地强调成本低即是好，目标成本是价格引导的成本管理，当企业的营销定位确定后，即其销售价格范围已经确定，而支撑这个价格的因素除了市场外，还有产品的内在品质因素，为了达到这个销售的目标，工程上需有相应的产品设计、材料选用来匹配，亦即所谓的“优质优价”，成本各分项均围绕这个目标进行计算。同时，当市场环境的实际情况或过程中的变化，决策层将根据定位及销售策略的改变，需要增加或减少部分成本项目的开支，目标成本亦会因此而变动。

（3）目标成本责任书

正如本文一直强调的，目标管理是目标成本的执行过程，所有的业务流程均是以目标成本为纲、目标成本在实施中需设立一定的预警控制指标，使管理者能够及时对成本进行纠偏，定期分析，使目标成本完成其完整的动态流程，最终积累形成企业的成本数据库指标。

（4）流程控制文件

在实际的成本管控工作中，各部门之间的成本工作连接是以成本管理流程文件及制度进行控制及约束的。流程文件中内容包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述、流程输入输出以及支持文件等内容。（即一份流程清单）。按照流程办事，可以使成本管理工作能够在公司内部新项目中快速复制，在日常工作，结合流程规定进行成本责任考核工作，可以使成本工作效率提高。

（5）合同文件

在房地产项目的整个开发过程，目标成本的执行是围绕合同管理进行的，如果说目标成本只是一个指标数据的话，合同则是各目标成本的细化及数据落地执行。在成本跟踪中，每一份合同文件的签订，则意味着一项已定的成本的

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工程硕士学位论文

确定，而合同金额的变化，则对应动态成本的变化。而合同文件中有关各种款项支付的日期的约定，则与项目资金安排计划息息相关。

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第三章我国房地产公司项目成本动态控制现状

目前，随着我国房地产企业发展，以及项目成本控制理论逐渐成熟，房地产项目开发的成本控制方面已经取得了很大进步，但由于我国房地产企业在成本控制的管理上起步较晚，使得成本控制在整个公司的管理上还处于一个较低的水平，仍然存在成本管理意识不强、成本控制体制不完善、成本控制方法落后，应用效果不理想等诸多问题，下面将着重阐述存在的问题及原因。

3.1项目成本动态控制的关注度

3.1.1成本动态控制研究不深入

我国房地产企业大部分对成本控制重视不足表现在成本控制工作仅仅停留在表面上，习惯将企业发展战略及工作重心放在加快开发节奏及产品销售等认为能直接体现经济效益的环节上，尤其企业领导者忙于日常管理工作，很少抽出专门的时间进行项目成本管理工作的规划、细致研究与总结，当项目成本与工期进度、产品销售等因素出现矛盾时，房地产企业直接采取增加成本投入或重复投入的方式，而没有在决策之前进行认真的分析、对比、研究和判断。造成这种局面的原因是，由于前几年房地产市场环境好带来企业经济效益较好，致使房地产企业满足于现有效益，没有认识到成本控制的重要性或认为成本控制的余地不大，所以缺乏成本管理工作的积极性和迫切性。但众所周知，成本管理是一项长期积累的工作，不是一朝一夕所能做到的，它体现的效果也不是一天两天就能实现的，如果房地产企业在黄金十年不研究控制成本的问题，在接下来的房地产白银十年还不采取措施的话，将使企业经营非常被动。

3.1.2人员成本动态控制意识淡薄

房地产企业对成本控制重视不足表现在成本控制职责分工不明确，普遍成本意识淡薄。受传统成本管理思想的影响，很多部门员工甚至管理者认为成本管理部是负责成本控制的主要部门，而忽视本部门应承担的成本管理的职责，在工作中只打自己的小算盘，造成设计部只重视设计效果、营销部一味满足客户需求、前期部只重视办件速度、工程部只重视施工进度，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政。成本管理工作落实不到具体责任人，则缺乏整体合力，成本控制效果肯定不理想。

究其根源，首先，管理者没有起到带头作用，管理者的素质影响其控制成本的积极性。成本管理是一项综合业务，人员素质的高低是决定成本管理工作

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成败的一个关键因素，而在控制成本的措施方案中，会涉及到房地产各项业务环节及各个专业，所以尤其要求企业的管理层要有很强的专业水平、综合管理水平和判断能力，若管理者对业务不精通，对要采取的优化成本的各项措施方案不熟悉，就可能会影响其采纳的积极性，而管理者对成本控制不积极、不重视，就会使得成本管理工作及负责成本管理的部门成为不予特别重视的一个领域。造成缺乏全员成本意识的另一个深层次原因是，企业加强成本控制采取的各项措施会引起一些人的抵触情绪，如制定严格的成本管理制度及操作流程、加强项目操作的精细化管理、实行奖惩措施等，具体到工作环节上，包括优选设计方案、研究产品的性能价格比、实行限额设计、完善招投标手续、严格控制变更签证、实施成本动态监控等等，这些措施必定会增加工作量甚至影响到一部分人的利益，要完成规定的工作，就会付出比过去更大的努力，投入更多的精力，而很多员工都认为自己的工作卓有成效，潜力已挖的差不多了，这样就会受到这些部门和人员的消极抵触。最后，缺乏对成本控制的考核激励机制也是造成员工成本意识不强的

一个原因，目前房地产企业对各部门的考核主要是其完成年度下达的各项任务，如销售指标、工期指标等，虽然也涉及到成本和利润指标，但缺乏对指标的分解和采取的控制措施，考核目标不明确、缺乏考核力度、缺乏奖惩措施，没有调动员工成本控制的积极性。总之，成本控制需要统盘考虑，每个部门都要对成本目标负责，如果每个部门都做到了这一点，将会使成本控制的效果显著提高。反之，成本控制的效果提高了，则会更加调动各方面成本控制的积极性。

3.2项目成本动态控制的运转体系

企业成本控制不是某个部门或某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要建立完善的控制体系及合理的运行机制，房地产企业在成本控制上处于粗放状态，缺乏规范的操作和系统的管理，体现在以下方面：

3.2.1成本动态控制的组织架构不合理

我国房地产企业对房地产项目成本管理的组织机构不完善，项目成本管控职责不到位，使成本控制达不到预期效果。图3.1为房地产企业房地产项目开发流程控制图。

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