中国中小企业员工激励现状与解决办法

论关于中国中小企业激励员工的问题

摘要 在竞争日趋激烈的今天，要搞活一个企业，激发员工并创造出更大的社

会效益及经济效益，就必须面对激励问题引起足够的重视，本文从激励相关理论出发，通过对中小型企业管理中存在的激励误区分析，提出了应对现代管理中激励误区的相关对策

关键词：激励 中小企业 误区 对策。

中小企业是国家经济的柱石。改革开放近30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。尽管中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。在我国中小企业所面临的种种问题中，人力资源问题是其中目前最需要解决的问题，如何留着人才、如何激励员工制约着我国中小企业的发展。众所周知：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为中小企业长盛不衰的法宝来对待。

中小企业现行激励机制存在的问

1未能建立科学的薪酬体系

员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层

管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

2.考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。 3.激励方式单一，缺乏文化、精神激励

中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。

建立有效的激励机制采取的对策和措施

1.改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

2.建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制

绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效-考核-激励淘汰-绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。同时，借鉴国内外先进的管理办法，采用末位淘汰制，如GE实行严格的ABC管理法规定必须有10％的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。又如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4︰5︰1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。 3.加强文化、精神激励力度

单纯的物质激励自身也存在一些缺陷，美国管理学家皮特（Tom Petes）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。中小企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。 员工在物质生活条件，生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。若仅靠物质激励来激励员工，那还仅仅停留在激励的初级阶段。故中小企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。

企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划。让员工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来．使员职工在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。这样，员工个人事业的发展，待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员工从工作中得到乐趣通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

走出激励管理误区的对策

1、明确各岗位职责，公开考核标准，做到激励有章可循

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果，所以要建立一套科学合理的考核指标，对

员工的工作业绩进行科学的衡量，考核必须做到有奖有罚。对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；反之，犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的惩罚。

2、确定以经济利益为核心，物质激励与精神激励相结合

企业在对员工进行激励时，既要重视物质激励的作用，也要和精神激励相结合。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，所以企业应把物质激励与精神激励相结合，在形式上要多样化，以保证实施激励效应的最大化。

经济效益不同的企业激励应有所不同。对经济效益不太好的企业，要谨慎采用物质激励，

高薪对于此类企业而言不太可行。对比较成熟、经济效益良好的中小型企业，由于资金比较雄厚，企业可以凭借自己的实力高薪诚聘各方英才，但从合理规划企业成本方面出发，也不能把高薪作为唯一的手段。

3、长期短期激励行为相结合

中小企业在发挥员工积极性的同时还要注重他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了长远发展，同大型企业相比，中小企业的员工数量相对较少，知识型人才较为突出，在这种情况下，企业可以集中精力和资金为员工制定一套确实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工的职务或职称的晋升机会等等，所以企业要给他们一点暗示，他们是最有机会晋升的群体，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向趋于一致，个人的潜能就能发挥的更好，个人的发展机会也就越大。

4、注重团队激励，提高团队合作战斗力

实际上，一次性重奖作为短期激励的方式有很大的局限性，除了“轰动效应”和提高了人们的胃口之外，并没有太多的积极性可言。企业如果丢掉了集体主义的团结合作精神，那是很可怕的，想要创造出佳绩，个人的能力发挥是远远不够的，团队的力量才是无坚不摧的制胜利器。当一个团队达成了某种成就时，整个团队都应该获得奖励，为此，中小企业每个季度可以举行一次会议，向每个月得奖的团体进行嘉奖，使他们感觉到企业是真正的重视他们，所以合理的团队激励，能从根本上增强团队合作力，达到1+1＞2 的激励效果。