重生战略-移动互联网和大数据时代的转型法则

诺基亚也不是一个技术落后的公司。早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术。即便在衰落期，诺基亚的研发费用也是58亿欧元，是苹果的4倍多。

诺基亚还是一个追求效率、严格控制成本的公司。在手机开发时间平均需要1年时间时，诺基亚1年却可以推出50多部手机，同一时期，销售的机种超过100种。一部手机的零件数约为300个，诺基亚销售100部手机，却只需要储备500种零件。诺基亚不仅能降低零件储备成本，还因为零件共用，通过庞大的经济规模降低采购成本。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链，诺基亚在全球有十多个生产基地、50个战略合作伙伴，仅在印度，诺基亚就有800多个维修中心，覆盖了412个城镇。

诺基亚既然这么强大，怎么会败得这么惨？

我们的研究表明，诺基亚不愿意放弃那些曾经让自己成功的因素。即便在外部环境已经发生重大变化的情况下。诺基亚为了控制成本，甚至不惜放弃触控等领先技术，这也是后来被iPhone超越的原因之一。诺基亚舍弃触控，因为它有高成本风险。若以iPhone使用的触控面板单价推算，一部手机至少要多花10美元。对一个年销量4亿部手机的公司而言，一个1元零件的额外成本，都要付出巨额代价。

对诺基亚这样的王国统治者来说，在无法摸清市场脉动的情况下，总是趋于保守决策。诺基亚内部否决的一些产品或机型，往往是由于市场太小、没人买、成本高……这种不愿意承担风险的决策模式，显然不适合移动互联网带来的剧烈产业变革。

诺基亚长于运营效率，善以多品类制胜，但缺少用单品类打造“爆款”的产品竞争力，也缺少足够的领导力快速推出与iPhone匹敌的产品。在意识到symbian操作系统越来越不适用后，诺基亚成立了一个团队专门开发MeeGo操作系统。但当不同团队在争论用哪种语言开发的时候，更高级的主管却不愿意花精力在这种产品问题上，导致MeeGo的开发进度一再拖延，这显然不是移动互联网时代需要的产品模式。

诺基亚的失败在于当移动互联网的浪潮涌动时，当智能机已经全面井喷的时候，整个产业链的游戏规则已经发生了重大变化。诺基亚却不愿意顺应环境、改变自己，不愿意主动应对变化，继续心存侥幸地被动应对。在诺基亚迷失的几年里，整个产业发生了翻天覆地的变化，迷失的诺基亚就这样被淘汰了。如图3-1所示。

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图3-1 重生战略矩阵模型：王国统治者不能主动适应商业环境的变化

思考：到底是哪些因素让传统企业迷失了方向？

第二节 在迷失中失去方向

令有资源优势的传统企业感到迷茫的是，为什么自己过去如此有优势，现在却被“站在门口的野蛮人”颠覆，事实上，这需要企业对自身真正的优劣势进行反思。

我们的研究表明，一些传统企业过去丰厚收益的来源，往往是今天被互联网公司冲击的重点。尽管传统企业会层层设防，但仍然有明显的弱点。

一、缺少不可替代性

就中国市场的特定情况来看，许多传统企业之所以能取得领先地位，主要是因为行政性垄断、半垄断的地位。要么是大规模制造带来的低价优势，要么是实体分销渠道网点的特定资产优势，但本质是产品缺少不可替代性。

比如，食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业，大多数企业的真正优势是价格和渠道，电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业，大多数企业的优势是早期的行业管制带来的政策红利。但产品同质性极强，缺少独有的差异化竞争力，这种可替代的领先往往是脆弱的。

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二、客户规模大且难以兼顾

大，一般情况下都是优势，甚至是核心竞争力的一部分。但是，世界上没有什么事是绝对的，当竞争对手发起攻击时，领先者的大也会束缚其行为。

比如，面对互联网公司的电商侵蚀，传统企业出于对整体收入和传统渠道利益的担忧，许多采取线上、线下同价的企业就是典型代表。

传统企业由于兼顾不同消费层次而反应缓慢，如开展电商后担心转向屌丝群体而影响VIP客户。传统企业习惯于标准化的运营模式，缺乏差异化定制运营的能力。大多数传统企业的短板在于重业务经营、轻客户经营，尽管规模庞大，但不知道谁买了自己的产品，后续的客户价值经营自然无从谈起。

大，容易把传统企业置于攻守两难的尴尬处境中。互联网公司针对这点，从中低端客户为电商带来的低价切入，充分利用传统企业的价格两难问题壮大规模。同时，互联网公司作为天然的客户经营型企业，将撼动传统企业的竞争根基。

三、定价复杂

在传统行业中，市场领先者面临的难题：一方面，要时刻面对客户、舆论媒体对降价的诉求压力；另一方面，要保证企业收入不下滑。因此，传统企业通过产品品类划分复杂化、定价模式复杂化，隐藏最大化利润的意图。

四、有意无意维护“行规”

比如，垄断企业霸王条款式的收费、旅游必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等。这些“行规”存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例，但本质是为了维护自身利益。

由于这些“行规”为传统企业带来了利益，它们在革除行规陋习上，必然缺乏足够动力，这为来自于互联网的挑战者提供了机会。从某种意义上说，互联网公司做的事情并不复杂，只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢过来还给客户而已。

传统企业转型，要牢记的基本原则是，凡是不符合市场规律、不为客户带来价值的东西，早晚会被改变。要么自己改变，要么被别人颠覆。

思考：在移动互联网全面来临的情况下，商业环境有哪些变化？

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第三节 移动互联网改变商业环境1：消费者赋权

移动互联网对传统商业价值链的颠覆，首先表现在把消费权利重新赋予消费者，即真正以消费者为中心而不是以产品为中心，把过去由传统企业控制的产品特权转化为由消费者控制的消费特权。控制权的转换，使传统商业价值链发生颠覆性变化。

一、让消费者有透明比较的权利

典型模式是比较购物搜索，这种购物搜索引擎与一般的搜索引擎的主要区别在于，它可以直接比较产品价格，参与产品和在线商店的评比，这种评比往往对消费者的最终消费决策有较大影响。

日本的价格比较网站Kakaku，它是日本最大的比价网站，有1/5的日本人在买东西之前会先在Kakaku上比较。日本的线上电子商务和线下实体商家实现了较高程度的互通，也就是O2O的水平比较高。线下实体商家在Kakaku平台上挂出产品，消费者可以在线上跳转到商家的电子店铺或直接到实体店铺购买产品。因此，Kakaku成了一个连接用户、厂商的信息汇聚平台。厂商为消费者提供产品信息和价格信息，让消费者在一个平等的尺度下进行价格比较。同时，消费者反馈的产品评论也为商家提供了有价值的反馈，为后续买家提供意见。同时， Kakaku也获得了大量的购买行为数据，经过整理分析后可以向厂商销售，它具备了面向消费者行为提供定向细分广告数据的基础。

Kakaku的盈利模式：第一种，商家入驻Kakaku平台，网站根据产品的点击数或实际成交量收取费用；第二种，促销服务，根据通过Kakaku平台直接促成的交易量或交易额，厂商支付促销的手续费；第三种，信息提供，向厂商出售消费者的购买行为数据；第四，为消费者提供旅行酒店、票务预订服务的佣金；第五种，广告。

二、让消费者有个性选择的权利

拾衣网是一个针对女性消费者的服装推荐引擎，它通过对女性消费者友好互动的测试，获取她们的风格、体型、款式偏好、价格偏好等数据，通过一系列的专业算法，能迅速从经过评估认证的电商网店的产品中找出适合她们的服饰，相当于女性消费者借助拾衣网做出着装的个性选择。

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