重生战略-移动互联网和大数据时代的转型法则

一、我们的业务是什么

最高管理层的首要责任就是问：“我们的业务是什么？”并且对这个问题进行仔细的调查研究，找到正确的答案。

面对这个问题，很多企业会下意识地等同为“我们最擅长的业务是什么”，甚至是“我们曾经最擅长的业务是什么”“我们曾经最赚钱的是什么”。在移动互联网时代，这样的战略思路是错的。

价值重塑战略强调，你要俯瞰整个商业价值链，并找到自己的定位。包括：

（1）在用户环节，我们是否需要借鉴互联网公司的做法，给消费者赋权，或者思考我们是更接近消费者还是在远离消费者？为了让消费者掌握消费主导权，我们应该做什么？ 我们做什么才能把控消费者进入移动互联网或进入商业世界的入口？

（2）在中间环节，我们要思考，我们是否就是正在被移动互联网颠覆的中介？如果致力于降低消费者的交易成本，我们可以在中介环节做些什么？如果跳出现在的业务范围思考，我们是否有可能成为用户和商业资源衔接的新型中介？

（3）在产品环节，我们要思考，产品是否遭到移动互联网的降维攻击？我们是否挖掘了产品的信息价值和体验价值？我们是否重新审视并定义了产品？

二、谁是我们的客户

随着移动互联网的侵入，传统企业发现，自己的客户，正在变成BAT的客户。此外，生意范围正在发生变化。因此，整个问题几乎等同于“我们如何定义客户，并找到紧密联系的方式”。与之相关的问题包括：

（1）现有的客户是不是“合理”的客户？是否有可能把产品品质提升10%，赢取愿意为此支付更多的客户？是否可以降价，尽量拓展客户规模？

（2）现在是买卖的生意还是平台的生意？如果是后者，平台两边的客户是谁？如何通过平台两侧的客户的互动让平台运转起来？如何获得平台的第一批客户？

（3）我们的客户在哪儿？他们接受什么样的沟通方式？他们信任什么？如何和客户保持联系？

第 41 页 共 62 页

三、对客户有价值的是什么

许多传统企业犯的错误是，它们非常清楚应该传达什么价值，只不过不理解如何从客户的角度看待这些价值，只是根据自己的理解做些假设。

在移动互联网时代，企业如果想在市场上生存下去，就要在消费者的心智空间中生存下去，就要在消费者的消费场景中生存下去，在消费者的生活份额中生存下去。这就意味着，你要想清楚几个问题：客户使用我们的产品或服务，理由是什么？客户使用我们的产品或服务，是否可以成为习惯？如何才能成为习惯？客户会在什么场景下使用我们的产品？客户使用我们的产品有没有障碍？客户弃用我们的产品，门槛高不高？我们存在的理由究竟是什么？

四、我们未来的业务在哪里

战略应该随着时间变化不断做出调整，未雨绸缪，着眼未来。这也使这个问题显得格外重要：我们未来的业务在哪里？

（1）考虑5~10年的市场变化情况，有哪些决定因素？中国市场消费分层是否意味着新机会？ （2）由于变化，客户愿意得到哪些服务？是否有客户愿意支付更多的费用？是否有以前由于某种障碍、享受不到优质服务的客户，现在却可以享受到？当前没有满足的需求是什么？我们是否能给客户提供更好的生活图景？

（3）什么样的创新可以改变客户的需求？包括客户自己也不知道的需求？

（4）俯瞰整个商业价值链的用户、中介和产品三个环节，如果未来不想被淘汰出局，我们应该站在哪个位置上？与整个生态体系是什么关系？

（5）我们的使命是什么？

五、业务应该怎么做

怎么做、还要做好并不是一件简单的事情，而是一个连续的过程。在这个过程中，应不断巩固好的部分，淘汰失败的部分。在条件变化时不断做出调整，有时也需要做出具有风险的决定。设立目标，从系统回馈中评估表现和结果。我们能不能找到合适的人和团队去做这件事？我们如何整合外部资源并投入其中？我们如何保持和客户的联系？如何在被更强大的对手发现前巩固阵地？如何找到持续发动的动力？

第 42 页 共 62 页

走出迷失不能靠逃避，这只能让你更迷失。走出迷失的唯一正确的方法是面对，包括想清楚自己的使命、价值、定位、目标和路径，然后坚定地去做。不要让你的过去绑架了你，不要让你的被动捆绑住你，这就是价值重塑战略的全部精髓。

第七节 重生之旅1：传统企业以强化核心优势实现价值重塑

许多企业的决策者看到了移动互联网的威力，但这种冲击初露端倪，还没有对自己的核心业务造成太大影响，行业的游戏规则也没有发生质变。在这种情况下，把产品做得更好或把渠道做得更宽是普遍的战略选择。

2013年被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器的主要功能是网络共享、有线转无线、宽带拨号等，而智能路由器则强化了家用路由器多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能。如果把智能路由器视为家庭网络中心，它不仅可以控制网络，还可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和产品。换言之，它是移动互联网世界的重要入口，在各方力量的作用下，传统的家用路由器行业正在经历一场变革。

这个市场的基本格局是，市场的传统主导者是普联、磊科、腾达等企业，百度、360、小米、极路由等具有互联网思维的企业虎视眈眈。在这种情况下，在位企业普遍选择“竞争力提升战略”，即提升路由器产品的功能或性能，以抵抗竞争者，普联的TP-LINK在长期主打穿墙特色的基础上，发布了TPmini，这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，与迅雷携手推出主打下载的路由器。

第 43 页 共 62 页

在互联网、物联网的作用下，汽车业正在发生变化，正如李书福说的：“互联网倒逼可以把人逼死、把企业逼垮，其实就是革命，只不过是不一样的表达方式。”此外，汽车业的转型战略重点放在产品、竞争力提升上，汽车业的大佬们，包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势，竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致，以此与互联网公司对抗。

从上述案例可以看到，今天的传统路由器厂家，事实上正处于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略的阴影下；今天的传统汽车厂家，也正在忐忑地看着tesla对汽车业即将到来的冲击。传统路由器企业和传统汽车企业都把自己的战略重点放在提升产品和渠道的竞争力上，以此与虎视眈眈的后进入者抗衡。

这种强化核心优势的做法，其优点在于，它离企业既有的核心能力比较近，相当于在既有能力基础上进行优化或升级，没有对企业机体进行颠覆性的改革，方便企业实施，是种相对稳妥可操作的变革路径。但特别要注意这种做法的战略前提在于，本行业的盈利模式没有发生剧烈变化，换言之，暂时还没有遇到“降维”攻击。因此，在强化核心优势的过程中，务必时刻注意此类战略的运用前提是否还成立。一旦前提不成立，则强化核心优势的做法将不再有效，而是必须要采取更加积极的价值重塑战略。

第八节 重生之旅2：传统企业改变商业模式实现价值重塑

许多生意的价值源泉正在发生变化。这种变化并不取决于企业的意志，而是由客户的需求变迁、技术进步、竞争对手创新综合作用而成。企业如果想成为百年企业，就不能抱残守缺，要敢于提出新的盈利模式构思，并付诸实践。

零售业是受到电商冲击最严重的行业，马云认为，到2020年，线上的产品零售总额将达到社会总产品零售总额的50%，他在和王健林打赌时说：“正创造1万亿的不是马云，创造1万亿的是年轻人，90后、80后，我们在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，他们才是未来经济的希望。所以，我不是取代你，而是帮助他们取代你。” 马化腾也雄心勃勃地预言：“电商已经不可逆转地走向颠覆实体的零售业。”

在此消彼长的过程中，传统零售业正在酝酿巨变，正在经历从实体到虚拟再到虚实结合的商业大变革。基于移动互联网和大数据的O2O模式，是发挥传统实体店面的优势，使同处一地的消费者与周边的各种各样的产品和服务资源之间，更加便捷地相互发现，再加上分类信息、搜索比价、折扣对照，可以极大

第 44 页 共 62 页