电力企业管理案例分析

图1 公司产业发张图

第一层是电力核心业务—电力产品销售和服务。在建立公平竞争的市场环境下，公司的多种经营产业和各种电力辅业都将面临分离，同时日益激烈的竞争环境也要求集中各种优势资源，巩固电力核心业务。一旦在同行业中建立了优势地位，而电力市场也变得完善有序的时候，再沿着战略方向进入下一个发展阶段。

电力产品销售和服务是公司经营发展的基石，也是获取稳定现金流的重要来源。巩固核心业务主要依靠三项重点工作内容。

①加快电网建设。尽快完善500千伏和220千伏输变电工程的建设，加强跨省输电通道和受端网架建设，建立电力市场交易平台。加快城市配网、县城电网和农村电网改造，提高电网技术装备水平，将电网建成电压等级高、容量大、运行设备参数高、自动化水平先进的大电网，满足安全供电和可靠用电的需要，以适应电力市场改革和电网商业化运营。

②在深度和广度上挖掘电力市场。巩固现有的销售市场，除了将现代营销理论用于电力销售过程外，重点要将过去形成的转供电市场重新收复成直供电，取消供电中间环节。如果公司现在没有努力占据终端客户市场，到配售分开时，售电公司将真正失去市场。

依靠公司在本地电力行业中资本和技术的绝对优势，以县城电网改造和发展东南地区输电线路为契机，重新调整市场格局，把目前的夏售客户和竞争对手变为子公司或者关联企业，在广度上不断拓宽电力终端市场。

③在电力销售前提供快捷周到的服务，形成新的特异资源。公司在电力设备制造和电力建筑安装方面具有较强的技术优势和经营优势。目前由于主副没有分离，所以内部多经企业利用主业优势地位，垄断安装市场，在产品、价格、服务上难以令客户满意。但是主副分开后，双方没有资产纽带关系，能够按照市场规则进行合作。双方通过建立长期的合作关系，将电力设备和配套服务组合成各类标准的模块菜单，以满足不同客户的需求。同时公司可以通过大量采购获取价格上的优势，提供价廉、质优、快速的售前服务。

第二层是电力海外业务。公司在形成核心竞争优势后，应该利用资本、管理和技术优势进行扩张。但是由于在国内受政策管制，公司在国内的业务增长空间有限，需要在一些电力需求旺盛的海外市场，寻求投资机会。在发展中国家，主要是东南亚、中东地区寻求机会，承揽电力建设和其他基本建设工程、电厂商业运行和检修，以及通过收购和合资经营电力公司不断扩大在海外的电力业务，使其成为公司的业绩支撑点。

第三层是电力通讯业务。利用丰富的电网资源发展电信、有线电视、网络，更大限度地利用电网资源。由于电力网、电信网、电视网和因特网的入户网非常

相似，其中入户量最大的是电力配电网络，而通电是使用其它三个网络的基本条件。因此，完全可以利用配电系统现有网络资源和一根复合型导线，将光纤和传统的电力线复合成一种既能传输电能，又能传输电信、电视和因特网信号的新型导线，并充分利用电力网的杆塔、沟道、走廊等资源，将传统电网改造成全社会共享的复合型电力公共传输网。公司可以参与直接经营或通过出租网络获取回报。

第四层是新兴业务，比如积极引导电动汽车的燃料研制。随着家用汽车数量的快速增长，会导致污染日趋严重。从社会环保角度考虑，汽车燃料将朝着天然气和电力这类清洁能源过渡，发展电动汽车的紧迫性非常突出。汽车使用电池燃料，在运行中接近“零排放”，既减少了环境污染，又缓解了能源压力，而本省是汽车和摩托车生产基地，特别是一些国际性公司的加入，使汽车的研发和生产实力更加雄厚。公司可以与当地政府、汽车制造商密切配合，积极参与电动汽车的研究与开发，并从鼓励使用电动汽车的角度考虑提供一些优惠的用电政策。这类新兴业务不仅可以树立企业良好形象，而且一旦形成气候，将会促进电力销售。

这四个层次同时也支撑公司产品生命周期，形成成熟产品产生利润和现金流、成长产品逐渐占据市场，开发产品引导消费或概念的生产经营格局。作为第一、二层的产业属于生命成熟期，能够支撑企业的经营发展，并提供大量的利润和现金流。第三层产业属于生命成长期，需要培育，可能在短时期内将导致现金流出。第四层是投入期，属于引导消费概念，虽然会引起现金流出，但可以提升公司注重环保和倡导高新技术的社会形象。

3.2 C公司战略框架体系 ①组织结构调整战略

公司在完成组建电网公司的改革后，将按产业结构重新设立经营单位。公司可以集中资本统一运营，实施统一的品牌战略，建立统一的人力资源服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益，实现规模化、集约化经营。将目前的按电网结构和地区划分的小而全的供电局，重新进行整合，设立输配电公司、售电公司、电力海外公司、通讯公司等几个相对独立的专业化公司。公司对下属的若干子公司，按照绝对控股、相对控股、参股等不同地位和作用，形成以资本为纽带的联合体，重新建立组织机构(图2)。

图2 公司组织结构图

专业化公司是独立的利润中心，有助于区分各自的成本，了解自身的盈利能力，和对公司的利润贡献。其次，能将来核定输配电价和制定终端销售电价奠定基础:此外，售电公司可以解决单个供电局营业网点少，无法办理跨区域用电业务的问题，整合后富裕的管理人员可以在管理的深度和细致度上不断延伸。最后，能够集中技术优势和管理优势，创建品牌，提供高品质的服务，参与地区间的竞争，避免不规范的交易和恶性竞争。

②人力资源战略

建立“以人为本”的战略核心，注重对人才的培养与使用，关爱员工自身发展，帮助进行职业生涯规划，创造条件使其展现自身价值。不断创造出事业留人、待遇留人、感情留人的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有成就感和家园感，以此形成一种心理契约，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来，主动承担责任并进行自主管理。

组建一个高素质、高水平的领导班子，对公司未来的改革与发展极为重要。一是从省外引进政治水平高、业务素质高、经验丰富、年富力强的高级管理人员充实领导核心;二是通过选聘和培养高级管理人才定期送往国外培训，形成领导核心队伍和技术核心队伍。对企业领导人和技术骨干实行任职资格制、年薪制或股权、期权制，使经营业绩与报酬真正挂钩。

有计划地实施在岗人员知识更新工程，为员工提供学习机会，不断提高员工素质。将员工培训列入年度计划，分期、分批按照不同层次、不同对象、不同目的采用不同方法进行岗位适应性模拟训练，使员工不光对自己的岗位达到“应会”和熟练，而且对相关上下游达到“应知”，使整个企业的工作高效有序地运作。

尽快改革用人用工制度，逐渐消除正式职工与合同工的待遇差别，形成内部竞争机制，使人才脱颖而出。改革薪酬分配制度，实施激励机制，加大岗位、贡献和绩效在工资中的比重，将按劳分配与按生产要素分配结合起来。

③市场营销战略

将现代企业的营销模式引入公司，建立“深度挖掘市场，真心服务客户”的营销理念。经验表明，优质服务在一定程度上可以弥补产品和价格上的不足。因此要快速建立完善的服务体系，包括服务跟踪体系、投诉反馈制度、满意度调查

体系，以便准确及时反映客户意见，消除客户不满情绪，树立公司形象。其次，建设好服务窗口，规范服务行为，通过导入企业CIS，将企业经营理念与精神文化传递给客户，从而能够识别企业。同时进行业务流程再造、设立多种交费方式、提供快速的安装和维修服务，通过立体广告宣传，使客户对企业提供的服务产生认同感。最终改变客户的看法，让客户感受到公司服务客户的诚意，在提高客户忠诚度的基础上，深度挖掘电力市场。

通过实施节能服务策略，突出电力与其他替代能源相比较，表现在经济、污染、效率等多方面的优势，促使现有的用户更多地使用电力，吸引潜在的用户选择使用电力。通过成立附属于公司的节能服务公司开展节能工作，帮助客户科学合理地使用电力，从而使客户减少电费支出。节能战略能为公司带来5个方面的益处:一是缓解己经出现的电力供应紧张的压力;二是鼓励客户更多地使用电力，增强了电的竞争力和客户的满意度;三是提供了电力产品的附加效益，如提供节能设备、用能指导等，增加有偿服务项目;四是合理利用现有供电设施，减少了固定资产投入;五是满足政府和公众对环保的要求。节能服务不仅能够弥补因客户节电而引起的销售损失，还可以通过提高供电质量，改善电力公司在电力供应市场中的竞争地位。

采用现代营销手段，深度挖掘现有市场。在消费者市场采用间接营销手段，与电器产品制造商和销售商协作，以电器销售带动电力销售的方式开拓电力消费者市场。在企业市场对大客户进行定制营销。设置大客户经理，采用“一对一”方式，为客户提供节能方案设计、检修维护支持、用电方案优化、信息沟通传递，满足客户全方位的需要。在专业公司之间施加纵向单线影响和横向关联影响，实现营销协同。通过建立组合结构如通讯公司与售电公司的业务组合、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供管理帮助等途径，努力达到专业公司营销的协同效应。

④财务战略

控制成本的快速增长是公司的一项重要策略。通过严格的预算体系和计划控制体系，建立包括融资、设计、施工、建设、生产、营销等全过程的全面成本控制体系，使成本得到有效控制。对各个利润中心的成本和利润情况分别进行考核控制，特别是控制好几项重要的成本，倒逼目标成本，进行全方位的目标控制:

l)控制工程成本，要合理编制工程概算，严格控制工程预算;

2)加强费用管理，公司的费用性支出占总成本的8%，每年要支出几个亿，涉及公司的每个员工，因此要立足于内部挖潜，特别是加强对办公费、差旅费、汽车维护费的管理，大力精简会议，严格控制会议费支出。3)严格执行物资采购招投标制度，杜绝虚假招标。

4)实行优化调度，选择低电价的上网电量，降低购电费支出。5)大力推行需求侧管理，通过客户节能、用电负荷移峰填谷，减少高峰负荷冲击，延长电网设施的寿命、减少电网投资，也是成本管理的一个重要环节。加强内控制度建设，强化内部制约机制。建立对外投资、对外贷款的管理制度，建立资金投向效益评估制度、项目效益回报责任监控及追究制度、产品成本核算、成本升降奖罚制度，以有效规避成本居高不下、过度负债、盲目投资等经济行为，提高投资收益率。加强预算制度管理，实行资金集中管理、集约经营，利用现代化手段和资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动和保值增值。

⑤技术研发战略

企业增加研究开发费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所及境外跨国公司进行合作研究开发、共建技术中心以及人员交流等，形成立足全社会、面向全球的开放式科技成果转化机制。重点强化管理信息化建设，将提升企业内部管理效率降低成本的E即系统与EAM系统、支持客户信息管理与分析的CRM系统、全面提高价值链竞争效率的SCM系统等纳入电力行业企业信息化建设。