互联网金融七大不成功案例

数银在线提供的贷款者并不大，只能算是“漏网之鱼”,银行认为没有支付佣金的必要，且数银在线并不承担贷款坏账风险，主动权掌握在银行手中。而另一方面，为了吸引到优质的客户，数银只能选择不收取这部分佣金，结果就是数银在线对银行和消费者都无法收取任何费用。

盈利模式不明朗的情况下，数银在线却“烧钱不止”.巨额广告投放，场地租金和人力薪资成本，数银在线每年成本在5000万元以上，对大股东持续投入形成了很大的压力。2013年春节后，大股东浙银资本突然宣布撤出，导致资金链骤然断裂，企业陷入困境。 采取何种盈利模式，是数银在线的困局，更是摆在所有网贷公司都面临的生死命题。 四、谷歌钱包推进困难

谷歌钱包推出于2011年，谷歌钱包采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能直接刷手机消费。所谓NFC,即近距离无线通信技术，配备此功能的手机或者其他设备与10厘米或更短距离内的另一台NFC设备进行数据传输。数据包括优惠券、现金卡或信用卡付款授权。

尽管谷歌钱包服务在银行卡方面支持万事达卡、Visa、Discover、美国运通卡等，但在手机硬件方面，市场上仅有不足15款智能手机设备支持NFC技术且不包括苹果的iPhone手机。在美国四大移动运营商中，只有Sprint Nextel支持谷歌钱包的服务。Verizon无线、AT&T和T-Mobile美国不仅不支持谷歌钱包，还结盟开发自主支付

服务Isis.另外，商家们一直不愿意支付升级销售终端的费用，如果不升级销售终端，那么商家又将很难接受通过NFC进行的付款。正是这种复杂的利益链，最终导致了谷歌钱包的推广不利。

谷歌钱包的负责人Osama Bedier于2013年5月份辞职，或能表明谷歌在基于NFC技术的移动钱包方面面临的困境。彭博《商业周刊》也曾如是描述谷歌钱包的窘境：“目前，谷歌有数百名开发人员从事谷歌钱包项目，而谷歌也花费了3亿美元收购多家数字支付创业公司，从而帮助谷歌钱包的开发。不过，消费者仍未接受谷歌钱包。根据谷歌Play应用商店的数据，在推出的两年内，谷歌钱包应用的下载次数不到1000万次。”

2013年9月，谷歌钱包取消了对NFC的硬件要求。此举将让该应用兼容更多Android智能手机，并提高产品对PayPal等对手的竞争力。11月，谷歌推出与谷歌钱包捆绑的实体卡片，用户可用这种相当于借记卡的卡片提取现金或购物，希望借真卡关联谷歌钱包的方式来引导消费者，借助有形的卡来获得人们对其移动支付的认可。 没有成功不代表失败，谷歌钱包将何去何从，能否抢回一部分流失的客户，我们拭目以待。 五、互联网银行SFNB被收购

1995年10月18日，世界上第一家虚拟网络银行--安全第一银行（Security First Network Bank,简称SFNB）诞生，它是由美国三家银行Area Bank股份公司、Wachovia银行公司、Hunting Bancshares股份公司、Secure ware和Five Space计算机公司联合

成立的，是得到美国联邦银行管理机构批准的第一家全交易型的网上银行。

SFNB完全依赖互联网进行运营，服务范围极广，包括基本电子支票业务、利息支票业务、货币市场、基本储蓄业务、信用卡及CDS等大范围的多种银行服务。SFNB每年营业365天，每天营业24小时，通过电子邮件或免费热线，为客户提供充满活力的、全天候的客户服务支持。

由于成本低，SFNB提供免费的服务、较低的费用和较高的存款回报率，把降低了的经营成本转移给客户。到1996年10月，即SFNB成立一周年之际，SFNB开设了大约7000个账户，总存款额超过2000万美元，截至1999年存款额就达4亿美元，增长速度极快，股价扶摇直上。

但SFNB公司一直未获盈利，因为SFNB有着纯网络银行固有的缺陷：由于资金运作渠道少，受营业网点、从业人员等的限制，SFNB很难像传统国际性大银行那样以专业的金融服务、技能为核心竞争力，灵活运用各种金融工具获取利润；而是以网络操作的便捷性和更高的储蓄利率吸引客户，从而导致客户黏性不足，机构盈利能力单薄。随着进入这个行业的竞争者越来越多和大银行加快电子银行布局并降低成本，SFNB的优势消失。

1998年，SFNB被加拿大皇家银行以2000万美元收购了其除技术部门以外的所有部分。在被收购后，SFNB转型为传统银行中提供网络银行服务。由此可见，网络银行仅是实体银行庞大网络的辅助

和补充，脱离实体网络而独立存在并不可行。 六、网络信用卡NextCard破产

另外一个经典的例子是网络信用卡公司NextCard.NextCard是一家总部设在旧金山，通过互联网发放信用卡的公司。

公司提供一套VISA卡网上信用审批系统，并为申请者提供互动服务。信用资料较少的申请人只需在NextCard存有一定额度的存款，就可申请到信用卡。NextCard的特色在于：它在邮件寄出卡片之前就通过网络立刻为申请者授予信用额度。从1996年的推出到2001年的第三季度，NextCard积累了120万个信用卡账户，未偿余额达20亿美元，其成本却比传统的做法低70%。

2002年，NextCard宣告破产。市场分析人士认为，破产的最大原因是因为NextCard的客户主要都是一些被其他信贷机构拒绝的消费者，这必然导致欺诈和坏账的激增。在OCC（美国货币监理署）的年检中，NextCard被发现把许多属客户故意拖欠不还的普通信用坏账归为“欺诈”损失（“欺诈”损失被归纳于一次性损失，财务上不需要相应的储备金），NextCard需要大量增加储备金来预备将来的信用损失，导致其丧失流动资金，不得不宣布破产。 也有分析家认为，和普通信用卡相比，人们可能认为偿还NextCard的债务并不是非常紧急，而NextCard没有及时处理这部分行为不良客户。可见有效的风险管理对银行和信用卡公司来说是生死攸关的事，特别是经济衰退时，不当的风险管理的后果可能使公司毁于一旦。