2014年5月高级人力资源管理师考试公文筐答题方法

3、提供相关人员花名册、档案和资料。 4、提供相关人员人力资源规划。 5、准备人才需求计划。

6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型。 7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议。 8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。 10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位。

11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑 外部招聘，并考虑人员选拔方法。

12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。 十二、岗位设置及人员配套问题 向总裁汇报并安排以下事项：

1、向分厂负责人了解所需人员配置情况； 2、与外方专家座谈，听取生产部门人员设置要求； 3、派员协助分厂进行岗位设置；

4、对相关岗位作出岗位分析和胜任能力评估； 5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪金水平； 6、与财务部门沟通确定分厂员工的薪酬政策； 7、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；

8、做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时 间由老总决定。 十三、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰

巨性和阶段性。

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2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念， 体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝 图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 回答要点：

1、派员去相关部门作已流失人员流失调查，分析原因并形成书面的报告； 2、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析该部门薪金水平情况； 3、派员与流失人员面谈，了解流失原因；

4、指定人员到该部门听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划； 5、修改完善员工培训管理规划，重点突出相关业务培训；

6、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定该部门薪金提升幅度的 可能性；

7、建立吸引员工、留住人才的机制；

8、关于招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，指定新的招聘制度。 十四、高管离职倾向分析

1、责成人力资源专员做以下工作并汇总报告： a.基本情况搜集和个人离职倾向评定

b.技术部后备人才梯队，尤其是后备成熟度评定 c.同行业该职位薪资待遇调查，确定竞争力 d.与猎头公司接触，考虑该职位报价 e.确定薪酬调整空间和职位调整空间

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2、在汇总报告出台后，自己做以下工作：

a. 综合评价该职位市场竞争情况，确定公司，面临压力及挽留必要性 b.与人力资源总监进行会商，提出职位和薪酬改变建议 c.该职位调整与其他职位的协调 3、电话沟通某高管上司： a. 研究具体管理措施 b.提出梯队建设的构想 c.研发部的管理调整 十五、员工跳槽、离职问题

1、 指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案 2、 建立长效留人机制

（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才

（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才 （3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感 （4）营造尊重人才的良好企业文化 （5）建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。

4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配 6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排

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7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响 8、建立员工沟通平台

9、撰写分析报告，分析教训，总结经验

10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 十六、空降上级问题

1、表明将马上落实领导指示。

2、说明为魏总的到来所做的准备工作，帮助魏总更快更全面的了解公司状况，责成行 政专员做如下工作：

a.整理公司基本情况（组织架构、人事架构、政策等） b.就魏征办公室安排、工卡等行政事宜进行安排 c.就营销现状进行情况总结

3、组织各部门负责人根据业务线条向魏总做一次汇报，使魏总能够掌握更多更全面的 信息。

4、说明关于营销队伍建设的工作计划和想法，如销售人员的招聘与培训，薪酬管理等， 责任人力专员做如下工作：

a.就同行业营销队伍薪酬水平、人才供应现状等进行分析 b.提出招聘方案和费用预算

c.研究招聘人员资格要求和薪酬待遇等

5、在综合上述的基础上，后天与魏征进行沟通将全力配合魏总的工作。

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十七、招聘-配置/胜任力问题

1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整； 2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作； 3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才； 4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选； 5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；

6、对于有功绩的又落后于时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系