九年销售苦乐自知

户绝对不可以再丢了！

在07年下半年中，我们的工作主要就是忙活经销商的梳理。特别是趁着S总的这次整顿机会，我们把浙江，江苏等其他地方的经销商也都整顿了一番。

对于不同的区域，我们采取了完全不同的经销商模式。比如浙江，价格低，市场经济浓郁，很难有大型的经销商肯拿下，砍掉总经销商以后，我们就在各地区找了很多报单经销商。江苏，苏南苏北经济差异很大，我们选择在不同的地级市授权不同的经销商做。江西，经销商很强势，队伍健全，我们给予全省总经销，不多过问每一单的事情。在上海，除了D公司以外，继续寻找合适的经销商，以防止D公司最终突然放弃。并且对每一个经销商的价格，让利，市场投入都有不同的偏重，以利于每个地区差异化管理。

应该说，我对于经销商的管理，大多得益于M对我的指导和帮助，他在原来公司也是负责华东地区渠道的，对于如何控制渠道有独特的一套，该放该收，什么事情可以做什么事情不可以做，把握的非常到位，直到现在我都很自叹还差他一点。可惜我们现在已经奔向了不同的公司，以后向他学本领就很难了。真的很遗憾！

在磕磕绊绊的07年下半年中，我们公司各个部门在上海的销售都在为寻找新经销商努力着，而且奇迹的是，大家似乎都找到了比老经销商更好的经销商！实际上，真正的销量影响只在7、8两个月，从9月份开始，大家在新经销商的崛起下，销量很快就恢复到了原来的水平，并且以后逐月上升，很快超过了历史最高水平。我不得不承认，S总的果断和英明！我也第一次真正领教了，S总作为外企的老总中的精英，的确有着非同常人的魄力和决断力！事实证明：经销商再大，也还是经销商的不变定律；作为厂家，一定不要被经销商太过左右，其实大家谁都可以离开谁，那家被砍的经销商，只经历了短暂的业务损失后，很快就做起了别的产品，一样做的很好。对于生意上的合与分，还是要看得开一点！

日期：2009-09-2700:57:27

六、崭新一页

很快的，07年过去了，我们迎来了国家历史上少有的跌宕的2008年，也是我本人值得回味的2008年，翻开了我加入医药行业的崭新一页。

2007年的市场整顿过去以后，一切又逐渐恢复平静，尽管受到了整顿事件的影响，7、8两个月几乎没有什么销量，不过到年底仍然完成了320万的销售任务，离350万指标差了30万，完成率90%多一点，是我做医疗设备的第一年，我给自己勉强打一个及格！

2008年的全公司年会，恰逢冰雪灾害，我们的年会安排在江苏的常熟，其实离上海很近，但是由于高速封路，国道上又积雪很厚，大巴开得极慢，中午12点出发的，晚上六点半才到常熟，真是一次不同寻常的年会。天气异常寒冷，可是当我接到08年的指标的时候，我更寒冷了————505万！而且将我在07年下半年辛苦培育的江西市场划到了别的大区，江西市场在我的培育下（我在07年下半年与经销商一起接连在南昌赞助了几个大活动），销售额从06年的40万提升到07年的88万，本来我预计08年江西可以做到至少120万。但是江西离我而去了，却换给了我一个07年销售额只有50万的江苏。我的区域换成了上海，

浙江和江苏，离家倒是近了。

这样算下来，相当于我的指标实际增长近200万，60%的增长幅度！尽管我当时心情是无比郁闷，但是没有办法，外企销售对于指标只能回答两个字：明白！我很快在《销售指标与佣金分配知情书》上签下了我的大名！

名是签了，可是到底怎么做，给我出了一个大难题。60%的增长幅度，不想点怪招真的很难实现。年会以后一次和J吃饭，我向他请教我该如何来做。他是商务大区经理，当然从商务管理的角度来分析，他给我指了一条明路：我必须要把指标细分，然后把代理商细分，分头来做不同产品，各压各的指标！果然是个好主意！

说干就干，我开始对我的指标按产品细分起来，果然发现有文章可做！

(今天晚了，先写到这里。明天继续！）

日期：2009-09-2714:12:18

在以前做医药代表的时候，经常习惯把指标细分，拿到指标以后，细分到每个医院，每个科室，每个目标医生，然后再细分到每一个月，每一个星期，每一天。细分好以后，就明白哪些VIP客户，每天需要开多少张处方，哪家医院一个月要进多少货，将看起来很高很虚无的指标落实到具体的客户身上的时候，就会发现很多指标并不是很困难的。

在J的点拨下，我也对我的505万指标进行了细分。

首先，看总指标505万，是由两大块组成，既耗材与设备，其中耗材150万，设备355万。

其次，对经销商进行细分，耗材是耗材，设备是设备，耗材中也按07年业绩分成不同品种的耗材经销商。

最后，将指标细分到每个代理商头上的时候，我发现了一些端倪。07年的销量中，耗材完成率110%，设备完成率80%，而且耗材销售额比06年增长近50%，看来耗材大有潜力可挖！决定在耗材上做点文章，以弥补设备销售中有可能的不足。

做耗材需要经销商囤货和跑量，需要有经济基础的经销商。这个时候J再次帮到了我，他把他在上海的大经销商H和江苏的大经销商K介绍给了我，这两家经销商最大的特点就是钱多，仓库大，二级分销渠道众多，尤其适合做耗材的区域级总代理，在J的帮助下，以及M出面洽谈下，这两家经销商很快也同意做我们设备部的耗材。

由于公司考核我的是总指标，并不细分耗材与设备，这样我在与我的经销商签年度经销协议时，将经销协议中的耗材协议指标略微提高到200万，将设备协议指标仍维持在355万（这里指的不是一个经销商，都是总和），在耗材销售上给经销商施加压力，这样，到年底时，即使我设备指标差了一些没有完成，我仍然可以按照耗材的经销协议给经销商施加压力。当然，公司给我的内部指标没有变化，我只是在对外管理上动了一下脑筋而已。