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练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？

练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？

答案：1、32000台，1600万元 2、40台，80万元

练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？

练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？

答案：1、32000台，1600万元 2、40台，80万元 定量决策——风险型决策

风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。

风险型决策最常用：决策树、矩阵法。 定量决策——风险型决策

?1、决策树法

?——以树状图形，通过比较各方案期望收益值，来选取最大值的决策方法。为最常用的

定量决策法。

?2、矩阵法

? ——列出矩阵表，通过计算和比较在各种自然状况下不同方案的期望收益（综合

值），取最大值者为最佳方案的决策。

风险决策例：

?例如：某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案：

?方案一，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，若经济景气，每年可获利200万元；若经济不景气，每年会亏损50万元。

?方案二，新建小厂。需一次性投资500万元，若经济景气，每年可获利120万元；若经济不景气，每年会亏损20万元。

?方案三，改建老厂。需一次性投资200万元，若经济景气，每年可获利50万元，若经济不景气，每年仍可获利20万元。

?假设经济繁荣的可能性为70%，经济不景气的可能性为30%，资产的使用期为10年， ?在不考虑税收、资金时间价值的情况下，请选择一可行方案。 算出各种方案的期望收益：

?方案一的期望收益为：

?（200×70%－50×30%）×10－1000 ＝250（万元）

?方案二的期望收益为：

?（120×70%－20×30%）×10－500＝ 280（万元）

?方案三的期望收益为：

?（50×70% ＋20×30%）×10－200 ＝210（万元）

? 决策：计算结果表明，方案二的期望收益最大，因此，在不考虑资金时间价值等因素

的情况下，会选择方案二作为实施方案。 定量决策——不确定型决策方法

? 不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。 第五章、组织

组织与组织工作探讨内容

? 从例中，我们可看出，组织探讨的是如何通过合理的设计组织机构，规定岗位职责，

使整个组织高效有序运转的问题。

? 1）结构设计、2）人员配备、3）权责划分

5。1 组织设计—组织含义和功能： 组织存在的理由：效率、共同目标

? 人类为了提高工作效率，必须要形成组织，因此，目标是组织存在的理由，

达成目标、达成效率手段——分工 5。1 组织设计—组织含义和功能：

?没有分工与合作的群体不是组织

组织是由不同的个体组成，要完成组织的追求目的，必须要进行劳动分工，而组织的目标是由不同的分目标分解形成，这也是适应分工需要，只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。

组织要有不同层次的权力与责任制度。

——由于有了分工，便有了各不同的部门和相应的管理层次和群体，这样，也就出现了相应有不同管理权力与责任的人员和管理层级。

只有这样，才能保证各项工作的协调和顺利开展，保证目标的实现 总结

? 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，为了使之高效率的运转，必须

要有分工和协作。建立适合的组织机构、配备适当的管理人员和明确岗位之间的权责。

?组织类别：

?盈利性组织和非盈利性组织 ?生产型组织和服务型组织

?公共组织和私人组织 ?正式组织和非正式组织

5。1 组织设计— 组织设计含义

?根据组织任务，对组织进行专业分工和建立部门，使各部分相互有机地协调配合的系统

的过程。

5。1 组织设计— 组织设计的任务

?建立组织结构、规定职位和明确组织内部管理人员、部门之间相互的职责和关系 ?设计结果：

? 提供组织机构图（）、部门职能说明书（）、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作

标准、业务流程与管理标准。 5.1 组织设计— 设计的前提

? 在确定组织结构之前要做职务设计与分析与部门化分.

? 即根据组织的情况(目标、规模、性质、需要等)应该设立有多少部门和管理职位，

每个职位具体的责任和要求。

? 在此基础才能建立组织结构系统。

组织设计的过程与步骤

?确定组织目标——目标分解，（拟定分目标）——构建组织结构——确定岗位职责——选

配备人员——运行检测和评估反馈

（1）确定组织目标

? 组织目标是决定组织结构的基础和依据，目标不同，其相应的组织结构也不同，因

此，明确组织目标实际是构思组织结构的前提条件。 （2）目标分解

? 首先把总任务分解成相对独立的具体任务，形成一个个分目标，目标分解是为划

分部门提供依据，然后在这基础上进行分工，而且还有利于明确和各自的工作职责，提高工作效率。

（3）确定组织结构

?定义：

?（１）组织结构是组织的各个单元及其与整个组织的联结方式． ?（２）组织结构是指组织内有意形成的部门和职位结构．

?目的：

? 是要建立一种能使人们为实现组织目标而在一起高效、协调工作的部门和岗位责权体

制。

（4）确定岗位职责和权限

? 部门与企业最高领导是什么关系？各部之间是什么样的关系？明确了不同管理人员

之间权力和职责的划分，协调彼此之间的相互关系。

（5）选择和配备人员

?保证上岗人员与岗位职能要求相一致

（6）运行检测和评估反馈

? 整个步骤的前两步是组织设计的基础和依据，中间三步是组织设计的实质内容，最

后一步是对组织设计的不断完善。

5.1 组织设计—组织结构与管理幅度、层次的关系

? 组织结构制约的因素很多，管理幅度、层次就是要考虑的因素。 ? 组织设计就是要划分部门和管理层次,这就形成了组织结构.

? 在人员既定的情况下，管理层次的多少（即是扁平还是锥型）取决于管理幅度，两者

是相反的。

? 管理幅度决定了管理层次，不同的管理幅度和层次就形成了不同的组织结构。

5.1 组织设计——组织设计的原则 （⒈）劳动分工原则

这是组织设计的一个基本原则。劳动分工使不同有利于发挥专长，提高劳动生产率。（现代观点认为，当然过度分工也会造成人员的非经济性，如厌倦等，但在这种情况下，可以通过扩大工作范围来提高生产率） （⒉）统一指挥原则

它要求组织成员只能接受一位领导的指挥。 （⒊）责权对等原则

?授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应； ?有多大的权力就要承担多大的责任； ?对额外的责任必须给予额外的利益。

（⒋）控制幅度原则

? 控制幅度很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员数目。传统理论认为应该采取窄