毕业论文初稿2改—刘仙（初改稿）

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经过两次筛选，第一次主要是为了去掉相互重复、岗位完全无法控制、影响不大、管理成本高或计算很复杂的指标；第二次筛选，主要是根据对企业经营和经济效益影响力大小进行排序，选择最重要的几项最终确定员工个人的KPI。一般一个岗位的KPI在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平；指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励来。我们可通过图4-2和图4-3来说明A公司如何对特定岗位的员工进行KPI指标分解，并通过对绩效专员这一职位的考评指标确定过程来说明公司个人的KPI确定过程。

（2）12确定个人态度和能力指标的具体做法如下：根据分析职位说明书上的关于岗位态度能力的要求，确定岗位需要哪些能力要项（指经过系统提炼的能力指标），各能力要项的标准是什么。

其次根据职类的划分，将知识、技能、态度要求相近的岗位的能力要项汇集在一起由专家组进行比较、分析、筛选、提炼，形成系统的、可操作性强的考评指标。

再次，组合各项考评指标，确定具体的等级标准，最终形成态度、能力指标库。

（二）转变员工对绩效考核的看法

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转变员工对绩效考核的看法，让其对绩效考核有个全新而正确的认识，消除其对

绩效考核的错误或模糊认识，这样才有助于KPI执行过程中的

关键绩效指标实施的对象群体主要是员工，A公司作为大型人力资源服务机构，员工数量异常之多。很多员工对绩效考核尤其是关键绩效指标的认识处于一种模糊的状态。为此，KPI体系的实施管理者应做到以下几点，以保证KPI体系的有效构建和实施。

·确信变革所需的员工一定是那些思想开放的、诚实的、能够实现信息共享的员工； ·清楚地说明需要哪些方面的变革；

·表明关键绩效指标是如何对更加广泛的变革战略作出贡献的；

·激发员工们的兴趣，使他们积极参与到关键绩效指标的建立和实施当中； ·消除员工对战略变革和绩效评价指标的抵触心理。

关键绩效指标项目团队在实施这个步骤时，必须在工作中结合以下各项任务：

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于庆：《基于制度和岗位说明书的部门KPI设置研究》，载《现代商业》，2009年。 李钰、张海东：《试论如何在企业战略目标中运用KPI考核体系—基于使用逻辑渐进法》，载《中国管理信息化》，2008年4月第11卷第7期。

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任务1：抽取跨部门的员工做一个调查。A企业需要进行一次跨部门的调查，以了解员工对当前的绩效信息、新项目的关注程度及对在员工简报中应包含的内容的认知程度。同时，该企业也应该在人力资源团队的帮助下，选择来自各地的、不同部门的有经验员工作为调查的典型样本，等等。这个跨部门的样本不能超过100人或者整个员工数量的20%，但也不能少于50人。

任务2：通过企业愿景吸引员工的注意力。一旦开始实施了关键绩效指标和其他创新计划，就应该通过绘制一幅2—3年内企业的美好画面来使员工们对关键绩效指标产生兴趣。14随着时间的推移，被授权的员工将在企业愿景的基础上形成自己对企业的特定观念和认识，然而，在刚刚开始的时候，关键绩效指标项目团队一定要包含热情的展开工作，这一点很关键，公共关系专家必须确保所有存档文件、报告与关键绩效指标项目团队企业内部网网页中的文件能够适当的推动这种愿景的实现。

任务3：制作路演简报，可以使所有员工在获知信息之后，考虑语言技巧、文化素养与轮岗模式。通过确保员工参加包含介绍关键绩效指标在内的路演展示，来证明在变革过程中合作关系的存在，这一点尤其重要。A公司的规模大，人员密集性大，因此工作场所属于非正式型的，这便给工作研讨会提供了很大的开展空间。确保参会人员熟知本企业的管理层，并且还应该尽可能地使反馈信息的价值达到最大化，这可以通过在员工调查结果中添加一些问题和机会，阐释工作场所的愿景等方法来实现。15员工关注的绩效信息主要包括：收集关于个体情况的信息以及用来约束他们的信息，例如，以严肃纪律为目的的信息；由管理层控制的信息；对内容和分配方面进行精心提炼的信息，例如，他们仅仅在信息有利于达到他们的目的时才告诉我们；由于绩效评价方面的问题，上司责备下属的信息。

表4-1 向所有员工推介关键绩效指标体系的清单

1.企业的所有材料是否都已经过公共关系专家的审查 2.最初的简报表达了沟通及与工作过程相关的培训信息了吗（通过沟通和培训可以使团队中的员工能够设立适合自身条件的关键绩效指标） 3.你曾借助情感载体向关键绩效指标项目团队介绍使用与员工息息相关的关键绩效指标的必要性了吗 □是 □否 □是 □否 □是 □否 1415

董嘉：《企业关键绩效指标及相关问题浅谈》，载《贵州工业大学学报（社会科学版）》，2008年5月第10卷第5期。 Douglas.G.Shaw,The Performance Measurement,Management and Apprisal Sourcebook,Sage Press,2000。

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4.在开发和实施主导性关键绩效指标的过程中，你对下一个阶段进行过描述吗 5.你能说明员工需要扮演的关键角色吗 6.项目团队和高级管理团队认真对待人们对于变革与绩效评价指标的观点了吗 7.激发员工参与到关键绩效指标项目团队中的足够兴趣了吗 8.你借鉴过成功的事例来帮助传达这些信息了吗 9.为了使运功能够充分的利用关键绩效指标项目主页，你提供相应的培训了吗 10.企业公布一个合理的里程碑与涉及最终期限的时间框架了吗 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否 □是 □否

此外，A公司的每一位员工工作的必备工具就是电脑，且内部网络和外网都是畅通无阻的（个别屏蔽网站除外），且任何员工与领导的联系和沟通都是随时和必须的，因此KPI实施部门可以将所有的绩效评价指标录入数据库，确保它们能够在所有团队范围内实现共享，确保所有员工与管理层能够通过企业内部网的关键绩效指标主页进行交流。并且建议数据库中要包括以下内容： ·描述绩效评价指标；

·解释绩效评价指标是如何计算的；

·绩效评价指标的类型（关键成果因素、绩效指标、关键绩效指标）； ·要想获得评价指标，个人需要承担的责任； ·生成数据和收集数据的系统； ·需要精心提炼，产生即时信息；

·绩效评价指标影响平衡计分卡的哪一个愿景； ·推荐的公示方式和报告形式； ·指标评价的最佳频率；

·可能的因果关系（例如，如果接手一个比预期时间要晚的项目但是要提前完成将会导致??）

·评价指标与关键成功因素之间的联系； ·员工为了能够立即采取补救措施所必需的授权；

·选择检查数据库的团队（这可能类似于一个清单），需要为每一个团队建立专栏，用“是”或者“√”表示选项。

这种措施的实施无疑会为所有的人创造一个全面的、易用的、用户界面友好的相关

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资源，从而解决了公司、部门和员工绩效相背离的现象，使得员工能够对KPI有一个更为深刻的认识，这便会加强关键绩效考核指标的有效构建和保证A公司绩效考核的顺利实施。

（三）遵循科学合理的指标设计原则：

1、16KPI指标设计应遵循的一般原则：

（1）指标的平衡性：保持领先性指标与滞后性指标间的大体平衡。领先性指标：体现出未来绩效的驱动要素，描述组织是否正在从事确保将来成功的工作（如：流程周期、质量、服务质量提升等）。 滞后性指标：体现出过去的绩效结果而非未来，容易确定，通常是财务类指标 （如：利润、回报率、市场份额等）。

（2）17指标的数量控制：主要绩效衡量指标需要简明扼要，通常为6-15个主要绩效衡量指标。通常情况，越是组织层面，指标数量可以多些，越是基层岗位，指标数量要少。如果岗位层面衡量指标多于15个，它将变成一个累赘的管理工具而不便于使用，如果组织层面衡量指标少于6个，作为一个管理工具，它很有可能没有全面体现战略的要求。

（3）考虑新旧指标的比较：指标设计的过程不是要全新的确定衡量指标， 而是基于现行指标提出一些新的、更有意义的指标。新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题：数据的有效性、收集信息和报告的成本、为适应新的衡量指标而导致的企业技术以及基础体系的变化、一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化。

2、SMART原则：

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管理学者提出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要运用SMART原则对KPI

指标进行检验：Specific（具体的），要求指标要瞄准战略目标并细化为具体可考核的内容。要避免抽象化无法描述的考核内容。Measurable（可衡量的），要求指标是数量化的、可描述为行为的内容，可取得考核数据。 要避免主观判断及无法描述的非行为内容。Attainable（可实现的），绩效指标在付出努力的情况下可以实现。 要避免设立过高或过低的目标。Realistic（现实的），要求指标是可观察的或可以证明的。 要避

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夏亚民、翟运开：《员工素质导向的战略性绩效管理：ESPM模型》，载《当代经济》，2007年第2期。

For additional information,see www.bettermanagement.com and look at the webcast by David parmenter on “Quarterly Rolling Planning” and visit www.waymark .co.nz。 18

江英华：《KPI实施中的关键操作》，载《企业改革与管理》，2008年第9期。