毕业论文初稿2改—刘仙（初改稿）

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二、A公司在运用KPI绩效考核工具过程中的问题

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关键绩效指标是用来衡量某一工作岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对

工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标对大多数企业来说是陌生的。它们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里，忽视其重要性，A公司也不无例外。

为了给积极进取的白领阶层和专业人士提供更好的职业发展机会，同时，也致力于为企业搜寻、招募到最优秀的人才，A公司自1998年成立以来就基于公司总的战略目标不断发展壮大，直到今日已成为中国占有领导地位的专业招聘网站。随着A公司主营业务范围的扩大，现已经发展成拥有全国各地分公司、近千人的企业规模。A公司作为最大的人力资源服务机构之一，不仅具有与其他公司相同的盈利目的，而且还具有“报纸+网站+猎头+软件+校园招聘”的全方位招聘方案，拥有上千万的个人用户并为十余万家企业成功招募所需人才，帮助企业高效准确地锁定目标，用最短的时间、经济的成本找到最合适的人才。

A公司在战略目标提出的同时，也确立了“在原有的求职招聘信息发布平台转化为全方位人力资源服务机构”的发展步骤或方法，并且还制定了每年的战略发展指标体系及其目标管理机制，现行的KPI体系既不能支持目标管理机制，更不能完成具体工作业绩考核的任务，也就导致无法满足A公司未来战略实施的要求。

在如此庞大的企业规模中，A公司的绩效考核问题会是一种什么样的情况，下面将围绕A公司的KPI体系展开论述，针对KPI体系实施过程中的问题进行原因分析，并最终提出解决的方法。

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（美）戴维·帕门特（David Parmenter）著，王世全、杨斌、张倩等译：《关键绩效指标KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社，2008年2月第1版。

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（一）绩效的考核过程仅是限于流于形式

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绩效考核的本质就是通过绩效考核要管理什么目标，解决什么问题。它通过系统

的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。绩效考核的根本目的是要提高工作效率，改进绩效；而不只是仅考核员工是否按照工作规定完成工作任务，然后对之进行奖惩。事实上考核结果的好坏不是目的，对之进行的原因分析才是最终目的。考核结果不仅可用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等。但是从跟A公司PA经历的谈话，我们可以看出该公司是怎么看待绩效考核的。

刘：基于公司战略来看，从绩效考核，再具体到KPI的实施作用，您对绩效考核的作用是怎么看待的？

PA经理：现在我国许多企业强调制定先进的考核手段，这就意味着企业已经开始重视绩效考核了。绩效考核其实就是作为对员工奖优罚劣的重要实施手段，以此来评价和考核员工在工作中的绩效表现。而且高层领导者们只做关于实施绩效考核的指示并未具 体指导，我们人力资源部都是独立完成整个绩效考核的过程，员工和其他职能部门很少参与进来，毕竟人力资源部以外的人员很难理解绩效考核的真实意义，集体的参与会使得KPI的实施过程无序，杂乱，导致不必要的成本损失。但是我们会把最终的考核结果通知各员工，以保证公司绩效考核的存在性。

通过访谈内容可以看出，A公司内部各级管理者对绩效考核的功能和效用理解有误。公司高层管理者认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，既浪费时间又增加管理成本,因而对绩效考核工作不够重视。另外，部分管理者为了稳定上下级关系、避免冲突、照顾私人感情、或者出于其他原因，不愿意严格执行绩效考核政策。此外，实施者对绩效考核的最终目的还没有一个清楚的认识，主要表现在缺乏明确的考核目的，仅仅是为了考核而考核，这样的考核，结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力、物力，结果不了了之。 （二）绩效考核对象不全面，考核过程主观性大

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我国企业在绩效考核中普遍存在的问题就是考核对象不全面，考核标准根据职位

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谷峪：《绩效考核在企业中存在的问题及对策研究》，载《山西财经大学学报》，2009年4月第31卷第1期。 谷峪：《绩效考核在企业中存在的问题及对策研究》，载《山西财经大学学报》，2009年4月第31卷第1期。

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设定而不是工作职能，考核标准与工作职能偏差较大，人为操作使考核结果争议性大，难以令员工信服，使考核流于形式；二是考核方法不当。很多企业为统一标准，不顾岗位种类差异性，对所有人员使用相同方法，考核方法的单一性使得考核结果很难得到客观公正的绩效评价；三是考核内容不够完整。考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。A公司有其自己在这一现状中的表现。

刘：该公司如此大的规模，我想了解一下您在进行绩效考核时是如何做到考核的全员性覆盖，以及保证KPI的公正实施？

PA经理：众所周知，A公司的员工目前已将接近千人的规模，对于公司最基层的项目助理类人员，在绩效考核的过程中，尤其是KPI的分解上很是繁琐，而且对这一群体的综合意义不是很大。公司的主要业绩在于主管们的领导，因此我们把绩效考核着重放在主管级别的人员上。所有部门的主管都是公司的支撑，其实大家的努力不相上下，缺少任何一个公司的运营就会出现阻滞。我们给每个主管相近的评价，避免大家相互抵触而影响业绩，在我们历年的考核结果中，主管们的得分情况相差也不是特别多，我们的目的就是对每个主管起到相同的激励作用，不会因为考核结果的差异引起内部主管的不满。

在 A司的绩效考核体系中，只对部门主管的绩效进行考核，对支撑公司整体业绩的全体员工的业绩未进行考核，考核对象的缺失导致员工对绩效考核的认同程度很低。考核中，员工往往从自身利益出发，对部门主管做出较高评价；而公司高层又担心部门主管在以后的工作中有抵触心理，往往会给所有主管一个平均的评价，考核结果受人为因素影响而与实际情况偏差较大。 从历年的考核结果看，各部门主管的考核结果都在83分以上，最高分与最低分相差仅为7分，考核结果无法体现部门间绩效差异。 （三）关键绩效指标的标准设定存在不合理性和不公平性

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在我国现代企业中，关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节，我国的众

多公司由于评价指标设计思路和所遵循的基本原则错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现公司、部门和员工绩效相背离的现象，就是说明企业的关键业绩指标设计没有形成层层分解、层层支撑的关系，这样的话，即使在绩效考核的过程当中有些员工以

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史东雨：《基于KPI的企业绩效考核体系实证研究》，载《商业时代》，2009年第21期。

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及部门的考核结果都很好，也会出现公司绩效不好的“怪事”。

刘：您能详细谈一下，咱们公司在KPI的分解和实施过程中是如何保证关键绩效指标的的全面性和科学性的吗？

PA经理：其实我们公司在有关关键业绩指标设计形成层层分解、层层支撑的关系上确有不足之处，像我们这种规模比较大的公司，而且又是在基层员工占绝大多数的情况下，要做到层层分解到位实属困难，我们不要求对每一位员工做到了全面、合理、公平的绩效考核，只求在整体的绩效考核上没有多少的差错，能够根据考评的结果来衡量员工的绩效即可。其实这种做法，也就是说通过采用对基层员工群体采用统一的考评指标，这样会在一定程度上避免人力、资本以及时间的浪费。公司的主要受益来源于业务的发展，尤其是一线营销人员，他们是公司的骨干，他们的考核指标会相对来说比较受重视。

在以公司目标和部门目标为根据、结合长期绩效完成情况来确定绩效标准时，针对于部门绩效标准则是由部门主管和公司考核管理委员会共同确定的，而因为A公司部门下属员工的人数冗杂繁多，且基层员工的数量比例较大，因此员工绩效标准则是由部门主管一方确定，脱离了员工的参与，从而致使整个企业的关键绩效指标的设计标准存在严重的不合理性，出现内部绩效指标脱离公平性的现象。此外，在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距，而营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理在完成绩效目标上存在一定的难度。一线营销人员占公司总人数的40%，权重占43%的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投入到客户服务中去。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。

（四）A公司在团队层级的绩效评价指标上存在误区

另外在访谈中，当涉及到团队层级的绩效评价指标时，对方会因为公司的部门繁多，且团队之间存在小帮派现象来整体评价团队绩效，通过PA经理的回答也可以从某种程度上了解到，在A公司的团队绩效评价中，有些管理者在进行绩效评估时，有时会忽略整个团队的业绩情况，仅仅因为该队员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低