如何彻底排除现场7大浪费（完）

发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图2－1）。

图2－1 通过降低库存让管理问题水落石出

第四讲 浅谈七大浪费（下）

其他浪费类型的介绍（下）

（二）搬运的浪费

在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。

应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。

（三）等待的浪费

1.定义和表现

等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有：

? 生产线的品种切换；

? 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； ? 时常因缺料而使机器闲置；

? 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； ? 机器设备时常发生故障； ? 生产线未能取得平衡。

2.产生的原因分析

在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面：

? 企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置；

? 企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置；

? 企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；

? 接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均；

? 企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去；

? 离岛式的车间布局；

? 现场管理不当，使得生产线不安定；

? 流水线设计不当，造成生产线不平衡。

（四）多余加工作业的浪费 多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为：

? 采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；

? 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；

? 提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。

（五）动作的浪费

1.定义

动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容：

? 这些动作都不产生价值；

? 这些动作都违反动作经济原则； ? 这些动作都是有方法可以避免的。

所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级：

? 等级一，手指头动；

? 等级二，手指头和手腕动； ? 等级三，整个拳头在运动；

? 等级四，整个手臂在运动，在这个范围内做事情或完成作业； ? 等级五，活动扩展到腰和上身，活动范围更大了； ? 等级六，身体的重心产生上下或者左右的移动。 该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时间也会至少缩短到之前一半的水平。

2.具体表现和影响

在制造型企业中执行生产作业时，例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作，而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等方面的浪费。如果能够将其对应的动作等级降低，则可以相应地极大地降低劳动强度，从而有效地减少由于疲倦所造成的质量问题。除此之外，从全面的角度来分析，排除动作浪费还可以提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。

（六）制造不良品的浪费

制造不良品的浪费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。

一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连串的连锁反应（详见图2－2）。

（七）人的智慧潜能的浪费 在传统的制造型企业中，许多管理者碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，通常他们只要求员工顺从、只在乎员工的劳动力，而往往忽略员工的智慧。然而，位

于某个岗位的员工可能就是最清楚如何将其所需要做的事情做好的那个人。所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费，而这就是第八大浪费，也是最严重、最无知的浪费！

图2－2 “一人错误百人忙”的连锁反应示意图

【图解】

正如这个图所显示的，如果能够在生产问题发生的第一个时间点就及时地发觉并采取相应的有效措施，可能只要花费一块钱人民币的代价就能够解决。假如这个问题没有被发现，继续往下面的生产环节流转或者蔓延的话，那么每移动一个环节或者一道工序，所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。对于不良品的浪费而言，真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。

第五讲 精益级浪费排除策略（一）

学习了前两讲的内容，我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。

生产运营管理的世界级标杆——丰田生产方式

面对任何一个问题，都会有从不同角度出发的多种解决方案，对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，具体到生产管理领域，要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。

（一）丰田公司的经营实绩介绍

丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍，并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况：

? 销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%； ? 营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为31.1%； ? 税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%； ? 净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。

到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了

1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。

（二）丰田生产方式的内容体系 一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年，美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了，它经过半个多世纪的探索与实践，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统，二者是同一个概念。

1.丰田生产系统的目标体系

丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下：

? 能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理； ? 各工序只向后工序供应合格品的质量保证； ? 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。 以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用，也是不可能实现的。

2.精益生产的核心——零浪费

在前边的内容中已经提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的，为了实现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必须彻底地消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。

由于“减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额”，所以消除浪费与扩大外延发展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零浪费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。

3.丰田生产方式的重要概念 在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述：

? “准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量； ? “自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段； ? “少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法； ? “创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。

4.构成丰田生产系统的生产方式和手段

为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段： ? 保障准时生产的“看板方式”；

? 为了适应需求变化的“均衡生产方式”；

? 为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”； ? 为了实现生产线同步化的“作业标准化”；

? 为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”；

? 为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”；

? 为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”；