BOM表通俗解释

得B实际发料表，最后把A定额表VS B实际发料表。因为生管手改的部分只会是不可数的物料，如果是可数的物料多发在做账的时候账务会退件生管。所以在这里我们只需要对比不可数的物料就行，一对比不可数的物料就知道我们合计多发了多少，下次该冲发或者少发多少，这样我们就可以知道生管有没有积极冲发和管控。

（好吧，作为一个资历尚浅的生管，写到这个部分，总是感觉自己给自己挖了大坑，在卖自己。。幸好这里没有我的主管，不然这些馊点子可能就必须得我自己去一一实践了。）

3、各显神通，论功行赏。----生产中的控制。（隐藏的石头2、3）

料一旦发上去，生管就无法管控实际生产中的材料损耗率，但是如同乐大叔所述，PMC必须要合理的去组合和分配资源，以此求得最大产出。但是这个方法的运用潜藏了好几个暗涌。如果我们的行业是五金冲压、磨具生产、服装业、原材生产等这种简单的生产行业，那么PMC是可以去组合和分配的，但是如果是需要多次组装加工的企业，这样就无法操作，在这里我们需要分开说。如果是需要多次组装加工的行业，那么在PMC这块我们只能采取在发料的时候去首先控制发料量（秋后算账法---发料的源头控制），在组合分配上就稍显被动。如果是像五金冲压、磨具生产、服装业、原材生产等这种简单的生产行业，那么PMC在资源分配和组合上就具有灵活性。但殊途同归，为使得物料可充分运用减少余料报废，以此降低实际损耗，乐大叔的例子很经典。但是就这个例子我再延伸一下。假设今天我们没有袜子的订单，只有裤子和衣服的？假设做完袜子还有剩余料件？假设我上述的石头真的应验了，那么我们怎么办？这里应当可以采取这样的做法1、剩下的料件做袜子2、剩下的料件做玩具或者是什么？而生产什么需要PMC的灵活策划安排、工程的技术支持、制造的应变、业务的订单支持。对于余料的运用，公司可以定期举办“创意竞赛”活动并设置相应的奖励。让企业职员都参与进来，只要创意够好有实践性，那么可以予以奖励。最后到底剩多少料，取决于制造的现场控制。而剩余的料该怎么去安排生产，这就需要生管的精心安排。安排生产的新成品就需要工程部门的技术支持了，新产品生产出来，就需要业务对新品市场开发扩宽业务，或者考虑是否将玩具当成一种销售或者谈判的增值服务运用到业务战略里。公司也应当考虑，是否可以将玩具作为员工福利或者是纪念品来运用等。

我们知道减少损耗的最直接办法就是--最大限度的利用减少剩余。当组合分配后还有一些边角料，那么我们就需要尽力再去做成一个成品卖出去，除非边角料跟头发丝一样，确实无法再生产成一个东西。

不管您想抠门一点不想发奖金,还是打算鼓励激发一下制造或者是PMC、工程，那么请看往下看。

4、三个紧箍咒之挂钩法----生产中的实际损耗控制。（隐藏的石头1、3）

在实际生产，最不好抓的就是现场生产的时候损耗率。但是这个损耗的变动是实际损耗率变动的主要因素之一，毕竟东西是一线员工在做的，这取决于一线

工人。我建议采取紧箍咒式的“挂钩法“来管控这部分的损耗率。挂钩法就是---依照我们的良品率来挂钩制造对应的年终奖，以我们的实际工时利用率来挂钩每月的奖金，以超领后的实际成本差异率来挂钩季度奖或者是奖金。举个例子说吧：良品率=实际缴库良品成品/工单数量，如果这个月我的良品率是95%，那么我就要减去本月5%的年终奖。我不会看别的，我就只看良品缴库的数量，制造你可以自己想办法缴满成品，也可以等着被扣钱。实际工时利用率=实际工单所耗用工时/工程计划标准工时。如果你的利用率只有80%，抱歉，这个月发薪水的时候你的奖金就少了20块钱。实际成本差异率=【（工单定额发料总价+超领发料定额总价）/工单定额发料总价-1】*100%,如果制造通过超领来填补良品率，则损耗率就会上升，这样我们就以超出的成本差异率来挂钩季度奖或者是月奖金。为什么会选这3个比率，那是因为这三个比率是相互制约的就像连环套一样，更像三个紧箍咒，碰一个就会咒语响起让你尝到厉害。思路如下：不保持良品率会被扣款（紧箍咒响起），要提高良品率你只有多做良品出来。多做良品要么是你质量控制的好、耗损控制的好，如果你想通过耗损上升通过超领料等来多领料多投入保持良品率，那么你的实际成本差异率会上去，这样你照样奖金会被扣（紧箍咒响起）。如果你耗损率很低，但是最后实在没有办法只剩下了最后几十PCS产品未结，你借口需要换线什么的来拆东墙补西墙，抱歉工时利用率会下去，你还是会被扣钱（紧箍咒响起）。要想不扣钱，那就乖乖别动歪心思。设置三个紧箍咒还有一个想法，就是不是一下子把制造拍死，它可能只会受到单个小惩大诫而不是并罚，这样心理可能易于接受一些也人性化一些。

5、秤量挂钩法---生产中的控制。

刚刚在上面只是简单带过了PMC的组合和分配，具体奖励机制并没有细说。在这里我想可以采用秤量挂钩法来客观评价PMC的工作绩效，同时也要用秤量法来评价制造的工作绩效，从而来挂钩两者的奖金。这里用到两个比率：实际达成率=月实际产出/月实际出货，月需求达成率=月实际出货/月需求。这里可能大家会疑问，这跟损耗率的运用没有关系吧？实质上这是有极大关系的。PMC 的原则永远是：先满足订单需求后FCST，优急缓不急。这样如果一旦PMC只片面追求组合和搭配，忽视了这2个基本原则，那么损耗率就算下去了，但是带来的问题却更大。（比如库存品过多，成本增加等一系列问题）当我们用月需求达成率来评价PMC绩效时，就会要求PMC全面综合的考虑，不会造成拆东墙补西墙。PMC的思路应当是如此：如何通过最佳的组合和分配，来达到最大生产产出，满足优先订单的需求，同时剩余的物料不会很多。衣服的交期在明天，袜子的交期在下个月，PMC可以安排先生产衣服。倘若生产有剩余的物料，可以去制作袜子。为了让制造有一个翻身的机会，我们就采用实际达成率来评价制造的额外业绩（不能一直扣钱，不给机会弥补损失吧）。举一个例子：本月客户需求30件衣服，下个月需求600双袜子.产线一天可生产1一件衣服，或者是一天生产20双袜子。一块布可生产一件衣服和2双袜子，一块可生产40双袜子。PMC的合理分配安排是：让大家先生产完30件衣服，生产完毕后再运用每张布的余料集中一起来改机赶制袜子。假设制造积极努力，在一个月内用30张布产出了30件衣服跟20双袜子，同时还有一些剩余的布料可以赶制40双袜子。那么制造本月就超产，可以赠予萝卜弥补一下紧箍咒带来的损失。（你可能很好奇，制造不是一天一件衣服的产出的吗？怎么可以多出来20双袜子？偷偷告诉你，制造有许许多多间

接人员，它们的上班时间不计入制造的生产工时，所以当做的“人”多了时间不变时。。。你懂的~不要说我很贼。。。）我们除了考虑材料的损耗率外，同时其自身包含的工时损耗率（浪费）我们也需要带着去叙述。 秤量法对于制造而言是一种弹性的诱惑，而对于PMC而言，就得看老板的意思了。你若想抠门一点，那就按照需求达成率刚性要求来付PMC的奖金,如果大方一点，就按照实际达成率和需求达产率软性要求来付PMC奖金。（刚性要求：没有达成就会扣钱。软性要求：算是附加分红一种形式。）

6、秤量挂钩法（刚性要求or软性要求）----工程环节的源头控制（隐藏石头5）

上次这里漏写了工程和采购环节可能施加的损耗率影响，昨天特地在修改这个帖子的时候补充。工程会有多次的EC变更，变更的内容常见是材料用量变更、替代材料供应商变更、工艺的变更、材料的规格变更。在这里如果是材料用量变更，这其实是不会对损耗率有过多的影响，因为上述我们方案2采用的秋后算账法是兼顾到这点的。但是如果可能替代材料供应商变更，每个供应商的品质不一样，就会对实际生产中的材料损耗率有影响。实际体现在：A供应商材料不良率1%，B供应商材料不良率2%；这样如果用B的材料生产，很可能产线生产同一种机种的材料耗用数会变的比用A供应商的多，耗损率增加。假设我们做鸡蛋饼，以前饼的表层我们不做任何修饰的，但是现在我们要求饼的表层绣一朵番茄汁玫瑰花，其次把以前使用的土鸡蛋改为公鸡蛋。这里饼的表层绣一朵花为工艺的变更，改变为公鸡蛋为材料规格的变更。突然要求绣一朵玫瑰花，这样员工需要去花时间来熟悉这个新工序，而熟悉上手这个新工序的中间很可能就会增加番茄汁的耗用量。之前用土鸡蛋的时候，煎出来的鸡蛋夹在饼里总会多余出来，员工也要花时间去去掉多余的鸡蛋。现在换成公鸡蛋，公鸡蛋煎出的鸡蛋夹在饼里刚刚好，我们就没有多余出来的鸡蛋饼余料，也不用花费额外人力去去掉多余鸡蛋。 总结的讲就是：工艺的变更、材料规格的变更，引起的生产“作业繁琐”程度不一，从而对损耗率产生影响。

为鼓励或者是强制要求工程不断改善作业的繁琐程度，多选取品质较好的供应商，以及鼓励工程对余料的积极开发，所以我建议对工程采用秤量挂钩法法--用制造的三大紧箍咒、实际达成率来评价工程的绩效。白话文的意思就是：不管你怎么变，制造的良品率、工时利用率、耗用差异、实际达成率四者指标和未变更之前的这四者指标做对比，变了以后制造紧箍咒少响起，那么代表你确实努力了。如果你不努力改善，变了以后制造的紧箍咒不停的响，老板没有找你之前制造已经拿刀去工程部了，不怕你不改。

7、秤量挂钩法（刚性要求or软性要求）----采购环节的源头控制（隐藏石头6）

下单给哪个供应商这是采购主导的，而上面我们也已经知道供应商不同品质会影响损耗率，所以为了使得采购努力去找寻品质较好且价格适合的厂商，那么我们可以采用秤量挂钩法--挂钩制造的三大紧箍咒。其次，有的材料供应商是指定的不能更改，但是材料不良率又不低，那么我们无法去通过更换供应商达到减

少损耗的目的。那么我建议采用秤量挂钩法--挂钩制造三大紧箍咒中的材料差异率。挂钩三大紧箍咒的原理和工程是一致的，但是挂钩材料差异率做法不同，这个是软性要求。采购和指定供应商达成协议，每份订单多送几枚样品or超过一定比率就需要免费不给等。倘若制造因为品质问题耗损过高，那么可以找采购索要这些免费品，从而去拉升紧箍咒的三大比率。因为是免费品不走账的，所以制造去索要就不用做账提高不了比率。你可能会问：这里的话岂不是给制造钻了空子吗？如果你这样问，那么我想说：你比我更坏噢。这些免费品的由来是采购和供应商谈判的，这些免费品不是购买的，假设供应商多送50枚鸡蛋，那么制造本来标准损耗是100，结果制造损耗过大索要了这赠送的50枚鸡蛋，这样制造实际损耗150枚鸡蛋，损耗率虽然是提升的，但是公司成本并未提升，因为公司只承担了100枚鸡蛋的材料成本。到底送多少这得看采购本事，我们不能一下子把制造摁的没有翻身机会。再者，有了这个空子制造会多和采购“联系感情”，自然你懂的。