浅析XX公司薪酬管理存在的问题

东华理工大学毕业设计（论文） 改善三益服装发展有限公司薪酬管理的建议

标或完不成公司交办的工作均给予解聘，对工作岗位实行竞聘上岗，多干活多拿钱，杜绝人浮于事，吃大锅饭的现象。

最后，在飞速发展的现代社会，企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，所占的份量越来越重。为了满足员工的这种需求，公司可以采取以下具体措施：

（1）组织修炼，努力构建学习型组织。三益服装发展有限公司管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。

（2）营造优秀的企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。

（3）情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。

（二）提高公司员工每月平均基本工资

公司在制定薪酬计划的时候，应该结合公司自己的发展阶段制定出适合自己的薪酬制度。当公司处于成长阶段时，应当充分利用一切有利于公司发展的因素，争取迅速的增强公司实力。但三益服装发展有限公司并没有认清这一点，而是裹足不前，失去了发展机会，丧失了招揽大量优秀人才的机会。

如今，三益服装发展有限公司正处于成长的旺盛阶段，应该将员工的平均月工资全面提高，以适应公司的发展。如表5所示：

表5 薪酬策略与企业成长阶段的关系

企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 高额基本薪资，中、经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高等奖金与津贴， 中等福利 平均的基本薪资，较以投资促发展 正常发展 至成熟阶段 奖励管理技巧 高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平 较低基本薪资，与成保持利润 与保护市场 无发展或衰退阶段 着重于成本控制 本控制相结合的奖金，标准的福利水平 收获利润 并向别处投资 9

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具体来说，公司高层管理者薪酬应采用年薪制。所谓年薪制，是指以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定管理者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。基本薪金是公司管理者年度的基本收入，不与业绩考核结果挂钩，主要根据企业经营规模、所在地区企业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定，按月发放；风险收入与业绩考核结果挂钩，并根据企业实现净资产收益率和资产保值增值指标来确定。针对三益服装公司管理者薪酬等级制度的缺陷，笔者认为公司应该实行管理者年薪制，可以把管理者的收入和职工的收入分开， 两者拉开差距。管理者收入与其经营风险、经营业绩直接挂钩，以激励其发挥创造力，使其权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。公司可以根据企业所有者权益总额、利润总额、增加值增长等指标，来确定企业管理者的年薪收入。

具体来说，三益服装公司的董事长、总经理和副总经理的薪酬应该由基本收入、风险收入、长期激励和福利单元构成。可参照如下组成部分：（1）基本收入。管理者实行年薪制，额度约占总报酬的25％－30％。（2）风险收入。风险收入是一种短期的绩效奖励，额度约占总报酬的35％。（3）长期奖励。其额度约为总报酬的 25％—30％，公司的长期激励应采用管理者持股制。（4）福利单元。其额度约为总报酬的5％-15％。

（三）设置不同人员工资的构成内容

不同的职位对于报酬的要求不一致，即使同一职位，不同人员对于报酬的预期形式也不一致。薪酬包括内在和外在两部分，内在薪酬主要表现为完成某个项目或达到某些业绩之后的表扬，及其它心理、社会的影响。外在报酬是有形的，主要是直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬由基本报酬和可变报酬组成，间接薪酬主要是福利。根据三益服装发展有限公司内部情况，应该分别设置不同人员工资的不同构成内容。

1.管理人员的工资合理确定风险

由于一个企业人才的主体是管理人员，所以对于企业管理者薪酬来说，其构成内容应该与风险激励紧密相连。奖酬制度是企业薪酬中的一个重要领域。奖酬在本质上就是因为管理者向企业提供了超乎寻常的贡献而得到的奖励。在确定绩效的同时也应合理确定风险，采取奖惩结合的方式。一般应该考虑到公司当期的各项财务指标，如企业的生产总产值、税后利润、销售利润率、成本利润率等完成情况。其中，尤为重要的是要考虑企业盈利增值指标，并以此为基础确定公司管理人员的奖金。事先确定管理人员预算利润率应达到的指标，如果达到该指标，管理人员奖金确定一个预算值，如果超额完成任务或者未达到预算指标，则应该相应增加或扣减其奖金数额。

2. 清楚不同员工的能力，对员工的能力进行考核

能力考核与业绩考核如同跳高比赛一样。当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，裁判员会对此进行“考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都高，甚至打破了

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这一级别的记录，你就会得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。但是，你还必须进一步努力，不断提高跳高的技巧和能力，达到更高一级的水平，不仅仅是为了在比赛中拿到金牌，这就是“能力考核”。能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的；而能力是内在的，难以比较和衡量。把“能力”分解成具体的可以测量的外在内容，具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。如图3所示：

图3 能力分解图

能 技能和 常识和 专业

技巧 知识 能 力 工作

体力

经验 力

3.制定出一个打破平均主义的福利项目

福利是薪酬制度中的另一重要组成部分，它是企业为满足员工的生活需要，除工资与奖金以外的向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。笔者认为三益服装有限公司管理者的福利应该和其他人员的有所区别，具体来说管理者的福利可以包括三个层次：一是作为一个合法的公民，应享有或是有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；二是作为企业的一分子，享有企业兴办的各种集体福利；三是薪金以外的，企业为管理者个人及家庭所提供的实物和服务等福利形式。具体采取以下措施：

（1）公司管理层员工在同一职位任职满10年且工作期间业绩优秀，公司免费为其提供一套住房，作为鼓励。

（2）公司每逢中秋节、端午节、国庆节等特殊节日以及员工（除生产车间工人）生日当天，给每位员工送出一份节日礼物。

（3）在公司经营业绩好的年份，每年给员工（除生产车间工人）提供两次全程免费的外出旅游机会。

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（四）制定科学合理的绩效考核体系

绩效考评是一种感知、理解和洞察。任何激励的效果都不能永远保持，这就要求我们要不断加大激励的力度和频率。如果实施得当，绩效考评会为企业带来巨大的、积极的、转变性的影响，促进企业发生深层次的改变。绩效考评会变成一种撬动工作的强大杠杆。笔者认为，建立以改善整体绩效为目的的全新绩效管理体系，将绩效考评上升为绩效管理是三益服装发展有限公司体制改革的当务之急。绩效管理的着力点应放在提高企业系统绩效和整体绩效的改进，不仅仅把绩效考评作为对部门和员工的评判，并且把考评的结果作为员工学习、改进和提高的依据。因此，可以从以下几个方面进行：

1．在方案设计中抓住关键可量化的指标，尽量少用或不使用打分的方法，减少人为因素，力求公平公正。如果考核是由人完成的，人是有感情的，这必然会增加很多人为的色彩，同样的工作失误在感情面前判断其损失的程度是不同的。绩效考核指标体系的设计要以目标为导向，要有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么、不应该做什么，应该做到什么程度。考核指标要使管理者和员工双方都能够接受。

2．考核指标要具有挑战性、可完成性，员工经过努力可以达到。考核指标要与从事的具体职位相关，反映业绩期望。否则，如果考核指标太低，提不起员工的积极性，导致员工消极怠工；而太高又会让员工觉得压力太大无法正常工作，更有甚者，导致员工罢工。

3．让员工成为绩效考核的主人。任何人都不可能完全相信别人，所以，如果员工的绩效考核完全由别人评比，会让员工产生畏惧心里，并且导致员工内部拉帮结派。更何况在很多企业，考评只是由上级进行评价，有的甚至只有领导主观意断，领导认为谁干得好谁的工资就高，这是完全不正确的。员工只有自己切实经历，参与了才会觉得其是否真的是公平的。

4．管理者是一个企业的核心，三益服装公司应该设立企业财务经济效益指标和发展能力指标两大类考核指标并以其为主，尽量采用定量的财务指标；同时在任期考核中适当的辅以上级评价和员工民主评议指标。两者有机的结合，使管理者更关注企业的生存和发展。因此需要建立完整、切实可行的管理者考核机制。三益服装发展有限公司的管理者考核体系具体可如表6所示：

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