管理学

3 、缺点：稳定性差、权责不清、多头领导 四、动态网络型结构

1 、它是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

2 、优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；结构简单精练；效率高。 3 、缺点：可控性差，员工的组织忠诚度也比较低。

?3 － 6 金果子公司的组织结构设计

? 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖

父格雷夫 50 年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果公司长期以来积累了丰富的水果存贮、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给了儿子约翰逊。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。。

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金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一批人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家， 负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商公司的销售队伍强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。。 约翰逊和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了约翰逊和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。约翰逊请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们。

?思考题：

?1 、职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

?2 、你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产

品事业部形式对它更为合适以？为什么？

?3 、预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何

调整其结构设计呢？依你看来，可以增加什么样的管理层次？

第六节 人力资源管理 一、人力资源管理的含义

搞清四个基本概念：人力资源、劳动力资源、人口资源、人才资源 1 、人力资源

狭义论、广义论、中间论

劳动年龄内具有劳动能力的人口与劳动年龄外参加社会劳动的人口之和。 2 、劳动力资源

是指一个国家或地区有劳动能力并在法定劳动年龄范围之内的人口总和。 3 、人口资源：从出生到死亡的所有人口。 4 、人才资源：是一个相对模糊的概念。 对人才资源的界定基本上有这么几种：

一是指一般通俗说法，即才能突出，德才兼备。

二是教育学领域的定义，指经过学校专门培养，能够初步适应某种工作的人。 三是人才预测意义上的人才，具体指具有某种学历或职称的人。

四是人才学的人才定义，指以其创造性的劳动，为社会发展和人类进步做出贡献的人。

二、人力资源管理的理论基础

（一）人力资源管理与传统的人事管理的区别

1 、传统人事管理的特点是以―事‖为中心，其管理的形式和目的是―控制人‖；而现代人力资源管理以―人‖为核心，强调人与事的系统优化。

2 、传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种―工具‖；而现代人力资源管理把人作为一种―资源‖。

3 、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。

总结：现代人力资源管理的本质就是：了解人的需要，关注人的行为，以人为本。 （二）人力资源管理的理论基础 1 、关于人性的认识； 2 、关于人的需要； 3 、关于人的个性； 4 、关于人的激励； 三、人力资源管理的过程

（一）现代人力资源管理是对一定范围内的人力资源的生产、教育、录用、使用、培训、退休的一系列全过程的管理。 （二）人力资源管理的过程 1 、人力资源的规划 概念、内容

2 、人员的选拔、任用和调整 一般员工

管理人员：内部提升、外部招聘

思考题：内部提升和外部招聘各有什么优点和不足？ 3 、人员的培训和发展 4 、人力资源的保持

这是人力资源管理的日常性工作包括报酬的确定与发放、工资结构的调整、奖金的发放、各种福利制度、社会保障及职业发展等等。

*职业发展----是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

1、一个人的职业生涯将经历五个阶段：工作准备阶段、进入组织阶段、职业早期阶段、职业中期阶段、职业晚期阶段。 2、有效管理职业生涯的方法 (1)慎重选择第一项职务 (2)努力掌握工作中的平衡 (3)适时表现自我

(4)要善于同上级处好关系 (5)保持一定的流动性

四、成功的企业如何进行人力资源管理 （一）成功的企业如何选拔人才 （二）成功的企业如何培训人才 （三）成功的企业如何用人 （四）成功的企业如何留人 第七节 组织变革

一、组织变革的必要性和影响因素 1、战略 2、环境

3、技术

4、组织规模和成长阶段 二、组织变革的动力与阻力

1、组织变革面临两种力量的对比 (1)动力 (2)阻力

2、组织变革阻力的主要来源 (1)个体和群体方面的阻力 (2)组织的阻力 (3)外部环境的阻力

3、组织变革阻力的管理对策

要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。 三、组织变革的过程 1、解冻 2、改革 3、冻结

第七章 领导

第一节 领导与领导者 一、领导的内涵 1、领导和领导者

领导：作为名词，即―领导者‖。是一种社会角色。

领导：作为动词，即―领导者‖所从事的活动。它是一种管理职能。 2、领导与管理 （1）共性 （2）区别

管理权与领导权的关系：

管理权：主要指合法权力、强制权力和奖

励权力。管理者的本质是被任命的，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导权 ：除了前面3种权力外，更侧重于后面2种权力(专家权力和感召权力)。领导的本质就是被领导者的追随和服从，这取决予追随者的意愿。 3、领导的作用

指挥、协调、沟通、激励 4、领导者的素质

*20世纪50年代前的研究：某些人天生适合扮演领导者角色之人格特质或特征。

*现代特质：领导是一个动态的过程，领导者的特质和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养加以造就。

*合格的领导者应具备的素质：七十年代以后，各国的心理学家为了选拔和培养领导成员，又根据本国情况，陆续提出一些所谓合格领导者应该具备的特质条件。

?美国管理学会的意见(20项)

工作效率高；有主动进取精神；逻辑思维能力强，善于分析问题；有概括能力；有很强的判断能力；有自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于调动别人的积极性；善于利用谈心做工作；热心关心别人；能使别人积极而又乐观地工作；能实行集体领导；能自我克制；能自行做出决策；能客观地听取各方面的意见；对自己有正确评价，能以他人之长补已之短；勤俭；具有技术和管理的知识。 二、领导方式及其理论 *领导方式的基本类型

（一）专权型领导 （二）民主型领导 （三）放任型领导 ＊领导方式行为论

（一）密执安大学的研究

1、领导人的行为基本上有两种形式 （1）以生产导向型的领导行为 （2）以员工导向型领导行为

2、总结：利克特认为，这两种领导方式是相互对立的；以员工为中心的领导要比以工作为中心的领导的效果更好。

（二）俄亥俄州立大学的研究

1、领导方式的关怀维度和定规维度

2、上述两者不是相互矛盾、相互排斥的，而应该把两者相互结合起来。 （三）管理方格理论

1、布莱克和莫顿提出的；

2、五种代表性领导方式；3、评价 ＊领导方式情景论 领导方式情景论*

（一）菲德勒权变理论

1、这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。 2、公式：S=f(L、F、E)

即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

2、领导工作所面临的环境条件由三方面因素构成，即上下级关系、任务结构、职位权力三个因素。

3、根据这三个因素，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型，三种状态。 （二）路径－目标理论

1、由埃文斯于1968年首先提出，后由其同事豪斯扩充发展而成。

2、该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，指导和支持以确保他们的目标和群体或组织的总体目标相一致。

3、该理论认为，有四种领导方式可供领导者在不同情境下选择使用。 (1)指令型方式(2)支持型方式(3)参与型方式 (4)成熟型方式

4、领导者在选择自己的方式时应主要考虑两个因素：下属的特点和环境因素。 （三）领导生命周期理论

1、科曼1966年首先提出，后经赫西和布兰查德加以发展形成的。

2、他们提出了下属的成熟度这一概念，核心内容是领导风格必须与部属的成熟过程相匹配。 3、领导生命周期理论的目的并不在于确定哪种领导方式最有效，但它可以帮助领导者了解自己下属工作成熟度后再选择适宜的领导方式。 三、领导艺术

(一)弄清自己的位置

1、弄清楚自己在什么层次上； 2、弄清楚自己在什么职位 (二)明白所处的发展阶段

在不同发展时期要处理好不同的问题： 1、创业阶段处理好―管理危机‖； 2、成长阶段处理好―自主权危机‖； 3、成熟阶段处理好―控制危机‖；