苹果公司案例分析[1]1

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从system1.0到Mac OS 9.22 ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作为一个100%的图形操作系统，它几乎没有内存管理、协同式多任务并对扩展冲突敏感等问题却始终无法得到很好的解决。于是，在乔布斯以一种“葬礼”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生产之后，一项左右了苹果最近10年发展的操作系统破茧而生。

(2).灵魂的二次觉醒——Mac OS X

2001年3月24日，苹果公司如期发布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的内核，并带来Unix风格的内存管理和抢占式多任务处理。大大改进内存管理，允许同时运行更多软件，而且实质上消除了一个程序崩溃导致其它程序崩溃的可能性，并且它也是首个包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有着绚丽多彩的用户界面，具备了如半透明、阴影等视觉效果。这些效果，连同在个人电脑上看到的最清晰图形，都可以利用苹果公司专门为 Mac OS X 开发的图形技术来获得。 不过 Mac OS X 有的不仅仅是精密的内核与精巧的外形。凭借着多元化的应用程序环境，各种类型的 Mac应用程序都可以在此操作系统中得以运行。而凭借着对多种网络协议和服务的支持， Mac OS X 成为了网上冲浪的终极平台。又由于其对多种磁盘卷格式的支持，并符合各种现有和发展中的标准， Mac OS X 还具备了与其它操作系统的高度协作性。

可以说Mac OS X既是Mac OS classic的重大升级，也是对其的一种自然演化。它继承了旧版本易于操作的特点，但其设计又不再只是让人们易于使用，而是从此让人们以使用为乐。

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3.生产策略创新——简单生产线原则

据前段时间报道，微软将会同时发布六个版本的Window 7操作系统，而不同于其他公司，苹果公司却以精简产品线作为它的商业策略，靠限制消费者的选择而取得成功。

复杂的产品线不仅让客户无所适从，也让公司的研发、市场营销人 员不知道工作的重点在哪里技术人员通常很难为消费者提供高质量的技术支持，相反，如果没有那么多复杂的型号，技术人员能更方便的提供高质量的技术支持。。苹果公司的精简产品线，只注重于部分——要么针对消费者，要么针对专业人士。苹果公司只研发四大产品来满足客户的需求——商用台式 机、商用手提电脑、个人台式机和个人手提电脑，并且这几种不同品类，每推出一款产品，同时停产 其他所有产品。

苹果公司深知消费者的选择是重要的，但是太多的选择容易导致消费者的费解和信心的丧心。 苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力，因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好，而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。这种有针对性地专注最终催化了iMac, iPod 和iPhone的研发 --这三个产品让苹果公司获得了创纪录的关键性的成功。

回顾苹果公司发展历史，结合以上两个大部分的多层次多角度的分析。我们能够清晰的看到，从前期一味的、脱离市场的技术创新到如今技术层面、经营层面和商业层面等多层面、多点创新。苹果已经凭借着一种综合性的创新方式，进行了自我蜕变。在原有市场获得了稳定的发展之后，不断对自己的版图进行着合理化扩张，从而造就了其今日的成功。

五．苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议 一.现状

1.苹果对中国市场的不够重视 (1) 直营零售店的数量过少

全中国仅有一家Apple Store直营零售店，也出反应苹果在中国销售渠道的过于单一。

(2) 新产品的发布总晚于国外市场

无论是iPod、 iPod Touch，还是苹果的其他产品，其在中国的发布都会

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晚于国外几个月，而预计08年登陆中国的3G iPhone 至今还未见真容。 (3) 没有APPLE CARE售后上门服务

在美国本土,对苹果产品保修的Apple care服务提供上门服务,而在中国却没有提供这项服务。

(4)苹果中国不具有自主投放广告的权利

苹果中国没有自主作推广的权利，做什么广告，需要多少费用都是由美国总部决定，而苹果中国只负责确定广告放置的位置并上报总部。 2.公司内部人事管理混乱

频繁的人事变动。从2001年以来，苹果中国区总经理的这个位置一直摇摆不定，最长的坐了1年多，最短的坐了3个月。在2005年，苹果公司管理层甚至发生了轰动性的大规模裁员事件，在业界引起极大的震荡：亚太区副总裁、中国区总经理、中国区渠道总监、财务总监以及华东、华南及西南三个区域的多名总经理、经理级高管被突然开除。 3.销售不利

（以08年为例）：在中国MP3播放器市场的份额仅7.5%，Mac卖出6.5万台仅占电脑市场的0.18%，总的销售额依然只占苹果在全球销售总额的不到1%。

4.3G iPhone进入中国问题迟迟未得解决

面对中国全球最多的手机用户和13亿的潜在消费人群，苹果无疑并不想 失去分一杯羹的机会。从水货市场显示，具有划时代意义的IPHONE在中国有着广阔的市场。但由于苹果在后期运营的利益分成、网络支持等问题上始终持较为强硬的态度而不去切身考虑中国国情，导致与在手机用户上拥有垄断优势的中国移动拉锯近两年的谈判宣告破裂，而与中国联通的合作也由初期的清晰明朗又转变得扑朔迷离起来。

虽然苹果在中国的经营一直处在一种极其不利的局面上，但自06年起,苹果便已然逐渐意识到了中国市场的重要性，并悄然的采取了一些补救措施： 5.加大渠道扩张

从2006年起，苹果公司开始在中国与国美、苏宁这样的大型卖场合作，

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建起了“Apple直销体验连锁平台”，这表明苹果公司不再局限于传统的IT消费产品分销体制。 6.直销零售店进驻

2008年7月14日，中国首家Apple Store(在苹果的产品销售中扮演重要角色)直营零售店正式在北京三里屯开张，而位于北京前门的第二家零售店也即将开业.

综上所述，可以看出，苹果对中国市场的态度为既不想轻易放下姿态，又不愿放弃这个市场。 二．分析

针对以上现状，我们提出了5点解决苹果在中国运营的建议： 1. 增强苹果中国对渠道的控制力

由于苹果中国依然以采用分产品的总代理模式为主，自身主要负责产品的广告宣传，这就导致了苹果与分销商的脱节，也就使得其对渠道控制力较弱。所以我们建议，要想全面打开中国市场，苹果可以尝试改变总代理的模式，而是针对分销商的地域等各方面特点而采取相应的代理模式，加强管理，加强苹果与分销商的互动和联系，进而增强其对渠道的控制力。 2. 减弱分销商与苹果中国的矛盾

造成分销商与苹果中国矛盾问题的关键在于“返点”。我们认为要想减弱这一矛盾，应当给苹果中国下放适当的财权，使苹果中国可以自己掌控业绩情况，积极地对各分销商兑现返点，提高效率和分销商营销的积极性；同时承诺兑现的返点要与事实相符，这样才能使分销商对苹果有很高的信任度，才会一直忠诚地代理苹果的产品，只有分销商的数量有了保证，才会使苹果的产品在中国有很广的销路。

3. 合理调整产品价格，适当降价促销。

以MP3市场为例，相关数据表明国内消费者主要关注的价格水平还是在500元上下，然而iPod的大多数产品价位都在千元之上，这使得相当数量的消费者都更多的是持一种远观态度。从另外一个角度看，这种价格上的劣势却成全了苹果在水货市场上的繁荣景象。

为此，我们建议，对于新款产品，在推向高端市场的同时，应跟随市场动态

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