中国企业在跨国并购中的机遇和挑战

4）不确定性带来的财务风险。 金融危机还不曾消失，国际市场需求还不稳定，中国平安在2007年收购富通集团，到2008年低，由于股价下跌，亏损达到230亿。日本野村证券在雷曼兄弟倒闭的第二天即提出了收购，现在出现巨大亏损。

5）债务风险。许多企业由于负债累累提出被收购需求，中国企业相对来讲资金较充裕，可以以一个非常幽魂的价格来收购目标企业，但是，同时也承担着并购同时直接或间接的债务成本及并购失败的推出成本。

6） 大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身劣势的分析不够充分，对

宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。

7）产业结构差异。中国的第三产业还不够发达，远远赶不上发达国家，因此，跨国并购大大限制了中国企业的并购范围，我国企业参与并购大概只能并购第二产业。

8）并购后的整合经验不充分。我国企业属于跨国并购中的新手，中国的国内企业尚未掀起并购浪潮，即使有成功的企业，但是，对于企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此不可能进行大规模成功的跨国并购。

9）中国的跨国并购以国有企业为主，与全球私有化浪潮背道而驰，限制了中国企业国际化空间。例如：中石油收购俄罗斯一石油公司遭

拒为借鉴。

10） 政府管理体质僵化，缺乏有效监督；金融改革滞后，企业缺乏金融支持；缺乏有效中介机构，加大了企业并购风险。

六、简述应对策略

面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动

抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。

我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要

调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。

我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出

去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。注重并购后的整合工作。国内大力发展第三产业，紧跟国际步伐。

使中国企业在跨国并购中走的更加长远，美好！

参考文献：⑴《跨国公司与经济全球化》 刘翼、冼国明（作者） 南开大学跨国公司研究中心

⑵《跨国公司组织结构》 王蔷 (作者) 上海财经大学出版社; 第1版(2010年1月1日)

⑶《跨国公司R&D全球化的区位模式研究》杜德斌（作者） 复旦大学出版社，2001年

⑷《应用经济学（第11版）》 李青（作者） 清华大学出版社

中国企业在跨国并购中的机遇与挑战

国贸081班 第二小组 组长：李卓（安排任务、

思路整理）

组员：黎辰宇（整理编辑） 尹慧丹（资料搜索） 王翠薇（文献查找） 李海玉（校对）