沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告(1)

达到18.6%。2015年，百强企业网络销售额达到710亿元，比2014年增长85%。在开展网络零售的83家百强企业中，近80%的企业拥有自建平台，超过70%的企业采用两种及以上的线上渠道开展网络零售，有20家企业开发了自己的APP。

3、社会环境分析

不同地区社会文化对本地超市影响显著。2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，并把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里有人称这是“韩国式死亡”,其主要原因是文化整合的失败。总体来说,影响连锁超市行业发展较核心的文化因素包括，购买习惯和生活方式、城市、城镇和农村人口变化和可支配收入等。

4、技术环境分析

（1）科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。

（2）2015年5月，沃尔玛在深圳宣布推出大卖场O2O服务平台，该平台包括同时宣布推出的“沃尔玛”手机APP、供顾客自提货的门店“速购服务中心”、以及线上线下多种移动电子支付方式。沃尔玛将率先在拥有门店数量最多的深圳市进行试点，借由23家大卖场的门店网点覆盖全市（除盐田和大鹏外）。而2015年末，家乐福网上商城APP也在上海正式上线，将进一步推动实体门店的电子化和移动化。 家乐福还于近日获得了“上海自贸区外商投资经营增值电信业务”牌照，意味着可在全国范围内开展电商业务，将家乐福网上商城从上海拓展至全国更多城市，并允许第三方商户入驻家乐福电商平台，有望引进更多进口品牌回馈消费者。

四、 产品SWOT分析 1、沃尔玛SWOT分析

优势：

（1）沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。

（2）从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。

（3）在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类

4

果菜等等。

（4）沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果

（5）沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 （6）管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 劣势：

（1）物流系统，难降成本。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

（2）信息系统，难显优势。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 （3）食品安全问题。推出“质优价更优”的自有品牌商品，但多次出现食品安全问题，过期板鸭事件，黑油，绿色猪肉事件等。 机会：

（1）中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 （2）规模经营，低价战略所向披靡。 （3）潜在顾客多。

（4）经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求有了进一步的增长，零售业市场会有较快的发展。 威胁：

（1）中国零售业发展迅速，竞争加大。

（2）政治问题、文化差异会影响到沃尔玛的运作。

2、家乐福的SWOT分析

优势：

（1）人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 （2）采购本土化：合理压缩了采购过程的成本；降低了采购渠道的管理成本；增加了供应商之间的竞争力度。

（3）操作的本土化：店长具有很大的权力，授权充分。减少了不必要的信息传递。

（4）家乐福的盈利方式并不只赚取商品销售差额的利益，还有品牌进店费，商品促销堆头费等。

（5）拥有自我品牌。家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。如家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌。

5

劣势：

（1）由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品的品质缺乏监督，最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。

（2）供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 机会：

（1）新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。

（2）中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。

（3）随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求有了进一步的增长，零售业市场会有较快的发展。 威胁：

（1）来自全球最大的零售商沃尔玛和其他零售商的威胁。 （2）电子商务迅速发展。如天猫，京东等给实体店带来冲击。

（3）供应商带来的威胁。因为家乐福的经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时无形中就降低了产品的质量，这样会形成一个恶性循环。另外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商关系相对紧张，也爆发了“进场费”风波，这就使其面临着供应商流失的威胁，最后，由于商品的品质不能得到供应商的保障，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。

五、营销策略

（一）沃尔玛的营销策略 1、产品策略

（1）对零售业来讲，卖场是顾客接触商品的第一线，加上沃尔玛的经营规模巨大，它拥有大量品种繁多的商品，对商品进行科学的分类，规范化管理就是商品策略中的重点。沃尔玛把商品进行分类组合，把商品按大分类、中分类、小分类、单品进行分类，还从销售作用中进行分类，有主力商品、铺助性商品、关联性商品，从顾客选择中又分为便利品、冲动购买品、宽广度中深度的商品组合。 （2）采购本土化。沃尔玛进入中国初期，本土商品占50％左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80％。 （3）开发自有品牌。自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占全部商品的20％ -25％。

2、价格策略

6

（1）天天平价：所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多。沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。 （2）让利销售：让利销售包括折价销售、会员制销售。对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。 （3）折价销售：在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价，即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。

（4）会员制销售：是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。

3、促销策略

（1）广告策略：沃尔玛作为一个以低价著称的零售商，它不得不减少它不必要的成本——广告成本，这样沃尔玛才能既保证它的低价，又能取得更多的收益。对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。深入人心的广告标语：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。独特的广告宣传：沃尔玛一直都在注重自己的“广告”商品。 沃尔玛所指的“广告”商品也就是指每个商店的主打商品，也叫做形象商品。

（2）活动促销。沃尔玛非常擅长选择合适的商品促销。比如，每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销，每年仅此一项销售额就高达600万美元。此外，如有新店开张或节假日，公司还会组织一些户外大拍卖，赠送气球或请乐队表演助兴，以扩大销售。

（3）服务促销

为顾客提供满意服务是沃尔玛从它的第一次店铺开始就采用的促销策略，也是沃尔玛经营理念之一，沃尔玛提供了多项服务类型，如：

A、车位服务：例如深圳的沃尔玛店营业面积12000度平方米，有近400个车位，而另一家营业面积达17800度平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

B、食品服务：沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都为顾客提供在购物劳顿之余以休闲享受。

C、送货服务：一次性购买满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在制定范围内收廉价的费用。

7