和君视野2011--台塑王永庆案例分析

台塑集团是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的一个联合体。台塑集团的各个成员企业、各个公司都是专业化的公司，他们之间的经营业务不重复、不交叉，没有内部竞争。台塑集团的这些成员企业，包括上市公司是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，王永庆老先生本人的股比并不大，只有5%左右，但是他家族的股份加在一起是相对控股，其他的股东还有基金公司和公众股东。

台塑集团企业在台湾被称作关系企业。与我们中央企业和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在公司直接持了各个公司的股权，并不是母公司持子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处。

总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设总经理室，作为专业幕僚；财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。

这就相当于我们中石化的集团母公司，然后下面是各个子公司，这是它整个的组织结构图。我们中央企业基本上都有一个母公司，但台塑却没有母公司，但却内涵着母公司的管理机构。

台塑管理架构最大的特点是双层架构，上图的中石化是一层架构，就是职能部门都是一层，而台塑是双层架构，首先第一层叫总经

理室，由15个机构组成，他们叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善。而第二层架构是负责制度的执行，也就是说它的母公司相当于我们中石化母公司的各个职能部门，不是一层架构，是两层架构。这两层机构的本质就是把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。而我们中央企业，机构的职能部门是制度的制定和制度的执行合一，是一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的监督执行，本身也是制度的执行者之一，制度里面有它的地位和权限，其他的包括采购、生产和销售都是一样的。而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，我们现在这种制度设计的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，因为上面有分管的副老总，最后都要一把手协调。这个问题我们长期几十年来没有解决，台塑在制度上解决了。

台塑集团的行政中心是由七个人组成，这实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制，由他作为最高决策者，变成一个集体决策，这7个人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜，这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，还有李志村、吴钦仁、杨兆麟，这三个人是职业经理人，是台塑的重臣，也是老臣，跟着王永庆干了一辈子。这三个人都有股份，他们管理层也有股份，但是没有王永庆家

族的股份多。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们的董事会。

总部本身没有销售收入，没有流水，因为没有一个实体的总部，没有法人，也没有流水。王永庆按照下面子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数来计算各公司的分摊比例，总部没有营业收入。相比我们的集团公司跟他们是不一样的，我们这样的制度安排和设计就会造成制度孤岛、职责冲突、职责交叉，甚至有些职责空白，长期管理关系不顺，而这些原因的根本是体制不顺。因此，我们从台塑考察回来以后，我建议中石化也应该由企业管理部统一负责制度的制定，而不是现在的企业管理部是负责制度的协调，加强他们制定制度的权利和职能，进一步理顺关系。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2175项。

四、集权与分权的精妙平衡：台塑内部运作精髓

台塑实行共同事务高度集权，其虚拟总部比实体总部更集权，主要体现在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、重工、人事等方面，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权主要体现在产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。

台塑集团内部没有竞争关系。之所以强调这个，是因为我们国有企业内部相当多的集团内部都存在竞争关系，包括中石化、中石油、中铁建、中铁工、中建都存在，而且在我们中央企业这是一个相当普遍的问题，当然这是由历史原因造成的。

而台塑不存在这个问题，台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，麦尞基地是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有47座工厂，但是这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的。其中台塑公司12座工厂，南亚公司15座工厂，太化公司9座工厂，台塑石化6座工厂，其他企业5座工厂。

现场的管理处只负责公共事务管理，比如说水电气运输。归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，这个管理体制跟中央企业完全不一样。中石化下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些“块块”都是实体的，里面所有的生产单位都是由它来管，而不是“条条”来管，因此不同的板块之间是竞争关系。

我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营，从而影响了内部运作效率的提升。

五、台塑如何精准有效且快速地管理财务