HRM考试题举例[1] - 图文

案例分析

1、一家中小企业最近拟定出了自己的一套薪酬方案，正在准备实施。首先拟定这套方案的基本原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资结算。这套方案的特点是：强调个人努力和团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人发展和公司发展的一体化；不强调资历，只重视工作表现和工作业绩；绩效考核坚持定性和定量相结合的原则，并与工资待遇、人事奖惩相结合，使公司的人力资源管理走向法制化和规范化的轨道，避免“人治”和主观臆测以及管理中的不公平。在公司大家庭里，所有规章对事不对人，使每位员工身感公正、合理、科学。

方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每位员工的基本工资和岗位工资；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人的业绩系数；（3）按照以下方案确定各位员工的工资总额，并组织进行发放。

基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

请问：这套方案的基本思路是否可行？请用所学的人力资源管理理论进行解释。

2、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，简直难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”，小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这可能对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请结合上述材料回答问题：

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后，导致小王不安和苦恼的原因何在？小王的上司应该怎样做

才能克服这问题的产生。

3、为破除“大企业病”，海尔的管理和考核都具体到人，使每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理；人人都管事，事事有人管)，从“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)以及策略事业单位SBU等阶段，使得海尔的管理更加严谨、严密、科学、规范和高效，保证企业取得了巨大的经济效益和竞争力。

在海尔的管理创新中，非常值得注意的是海尔的岗位-绩效-薪酬一体化管理。在海尔，流行这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。 海尔员工为什么会有如此的紧迫感和危机感呢？原来是公司的“三工并存，动态转换”管理办法使然。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到企业内部“劳务市场”，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门给人力资源管理部门上报符合转换条件的员工，并填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力资源管理部公布集团公司下属事业部、子公司、分公司、各机构所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。如果为企业做出突出贡献，如被评为标兵、获希望奖等，则可以由员工所在部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1，整个转换过程公开、公平、公正、竞争、规范、有序，公司根据上岗资格和条件的要求择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。 试用所学的人力资源管理理论评价海尔的这套管理机制。

4、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1。 请问： （1）、该企业的薪酬水平、基本薪酬水平（基本工资）和市场平均水平相比具有什么样的特点？ （2）、对该企业的薪酬结构进行评价。

5、最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。他们在对以往自愿离职员工的离职面谈资料进行整理之后，形成了下列统计结果，分别见图2、图3和图4。 请回答下列问题：

（1）导致该企业员工流失的主要原因是什么？并对流失员工的构成情况进行分析。 （2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题？

6、上海一家外企招聘人才，一个在西北的大学毕业生前往应聘。 招聘经理问：为何来应聘？ 答：为企业贡献自己的聪明才智。

问：假话，你对本企业一无所知，毫无感情，何谈做贡献？ 答：实现个人价值，干一翻事业。

问：假。干事业应到你的家乡，上海人生地不熟，你干事业给谁看？ 答：为了赚钱。 问：这才是真话。

请问：（1）该招聘经理犯了什么错误？（2）通过此案例，你对招聘人员的素质的重要性有何认识？

1、答：可行，中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上法制化轨道，避免人治、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。2、答：（1）沟通，总结过去，展望未来；总结优点和成绩，提出问题和改进建议、措施等。人事部门应做好宣传、教育、培训工作和准备工作。 （2）原因在于绩效沟通不够全面和完成，应按照第1条进行改正。

3、这套体制总体上是科学的、规范的和严谨的，但是具体实施的过程中还需要企业文

化的支持和配套，否则容易形成紧张的人际关系和巨大的工作压力

4、（1）答：该企业的薪酬水平总体上高于市场平均薪酬水平，整个新酬水平随着薪酬岗位级别的增加呈上升和增加的趋势，而且随着薪酬岗位级别的增加，相应的岗位薪酬水平比市场平均薪酬水平越高，但是第5、6级岗位的薪酬和其它岗位级别的薪酬相比，高于市场平均薪酬的幅度较小，该企业的基础薪酬和市场平均薪酬相比呈现随着级别增加逐渐下降的趋势，但是8级薪酬岗位的下降幅度和周围的级别相比幅度略有减少。 （2）答：该企业的薪酬结构不合理，理由是基础薪酬的比例太小，使得员工的薪酬保障性差，薪酬风险变大；另外,不同薪酬等级的薪酬比市场平均薪酬的增加有个别不公平现象，应保持合理的增幅和规律。

5、（1）答：缺乏晋升机会、才能得不到发挥、缺乏培训机会、对薪酬制度不满等是该公司员工流失的主要原因；流失的员工年龄30到40岁最多，40岁到50岁其次，流失员工的类型多为一线主管和技术人员。

（2）答：应该采取的措施：设计合理的薪酬制度，加大对技术人员和一线主管人员以及其他员工的激励，使公司的薪酬水平保持在有竞争力的水平，结构科学合理；给员工设计科学合理的职业生涯规划，建立有效的职业升迁通道，增加培新机会和员工成长、发展的机会，建立有效的以能为本的管理模式，按照能力配置企业内部的人力资源等等。

6、（1）所犯错误：当面对应聘者的回答进行评论

（2）招聘人员素质是保证招聘成功的关键，它关系到能不能招聘到企业所需的合适的人才。每一次招聘尤其是公开招聘其实是企业形象的一个展现，素质良好的招聘者才能保证企业的形象不受损害。

7、微软：E化道路的“领航者”

“你的企业E化了吗?”这已成为时下许多人力资源经理关心的问题。在软件业中称霸世界的微软，启用现代化手段进行人力资源管理已有一段时间了，这种手段为企业节省了人力，提高了效率，并使人力资源部完完全全从传统的事务性工作中解脱出来。 微软凭借拥有一批优秀软件人才的优势，开发出了一套适用于内部人力资源管理的系统软件，从此，微软的人力资源部不再有繁杂的纸张、厚重的材料，员工的培训发展、福利休假、薪酬、业绩考核等等事务全部由互联网及系统软件代替，全球员工查找信息，只要输入自己独有的密码，各种信息一览无余。在这一领域，微软可谓是走E化道路的“领航者”，它正引领着一种新的潮流。

微软的人力资源管理是如何E化的

招聘员工网上找。在网上发布招聘信息并不是什么稀奇的事，不过微软的招聘信息不仅对外，同时也对内，并且是全球各个国家有哪个职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请。据了解，如果你对哪个国家的职位感兴趣，并愿意长期移居过去，可以发申请信，那个国家的人力资源部会对你的技能、业绩做一番调查，然后在网上进行测评，如果认为你可以胜任，那么你就很幸运地成为那个国家微软公司的员工了，你的一切关系(包括保险、薪酬、福利等)都随转过去。到目前为止，微软已有不少员工通过这种方式到自己向往的国家和职位去工作了。

培训课程网上寻。员工的职业发展及技能提高可是大事，在微软的网站上，发布了各种培训课程，员工可根据自己的需求，找寻相应的课程。同时网站成为员工与人力资源部之间的桥梁，消息的更新、员工的意见，都能及时地反映出来。

休假、报销网上批。哪位员工想休假了，可到网上申请，系统上有每位员工已休天数、未休天数，获得批准后，数据就会自动更新。报销也省去了以往琐碎的票据，可直接到网上申请，省时省力。

个人绩效网上评。微软的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做评估打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分，没有经过部门经理打分、评估的信息呈红色。经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色。此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标，这是业绩评估的整个过程。如果员工对经理的评价存有异议，可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。 个人信息网上查。每位员工只要输入自己所持有的密码，就可以查到全方位的信息，

包括职位、录用信息、升迁及调动信息、薪资福利状况等等。不仅可以看到自己的，还能看到别人的，当然这是有访问权限约束的，也就是说，你仅可以看到比自己级别低的员工的信息部门经理可以看到自己部门所有员工的个人信息，这样有助于对本部门的管理。

1、你认为企业为什么要人力资源管理E化？ IT企业与非IT企业人力资源管理E化过程中会有什么不同？

2、如果你是企业人力资源总监，你将会如何面对E化的挑战？

回答角度：（1）从管理的手段、目的以及管理效率、成本、服务等方面阐述；从员工观念、素质、技能、工作生活方式等方面谈IT企业实施E-HRM的优势。

（2）从员工素质、工作生活方式和习惯、培训和开发、企业文化等方面谈E-HRM的挑战。

基本概念：人力资源、人力资本、人力资源管理、人力资源规划、工作分析、工作评价、员工招聘、公文筐测试、无领导小组讨论、压力面试、情景面试、信度、效度、员工招聘、员工培训、员工开发、员工职业生涯规划、绩效考核、绩效管理、薪酬、激励工资、绩效工资、计件工资、计时工资、岗位工资、社会保险、绩效反馈、人工费用、工作说明书、绩效反馈、劳动定额、绩效加薪、心理测试、个性测试、薪酬管理、人力成本、胜任力、背景调查、素质拓展、职业锚、劳动定额 简答：

1、简述企业选任、用人、育人和留人之间的管理。 2、简述人力资源管理的目的和意义。

3、从工作分析的内容来谈谈企业应该怎样科学合理的因事设岗？ 4、简述工作分析中搜集信息的主要方法。