当前位置：首页 > 从绩效考核看HCBM公司的绩效管理
X经理仔细翻看了员工的投诉建议。其中有人认为绩效考核应该如财务部那样，由高级经理直接对下属员工评分，而非如质量部那样由员工自评；也有人认为应该像IT部外籍经理安排的那样，由客户部对本部门给员工打分……。考核过程和结果的公正性也受到很大质疑：46%的员工认为自身被评结果有失公正和有效性，26%的员工认为自己一年的辛勤劳动未受到合理认可，从而会影响以后的工作积极性，大部分员工甚至仍旧将年底的绩效考核看成是形式化的总结。员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司日常工作的开展。
X经理已经被诸多投诉埋没，一头雾水，不知所措。看来绩效考核体系已经到了必须进行改革的地步！可是如何综合员工的建议，建立一套完善的绩效管理机制，使每个员工得到公正合理的评估呢？ 问题思考：
1．你如何看待HCBM公司的绩效考核的问题？ 2．你是如何看待绩效考核与绩效管理的？ 3．你认为HCBM公司应该建立怎样的绩效评估体系？
分析思路：
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。 1．从管理哲学的高度思考企业绩效管理哲学。 2．寻找HCBM公司内在的原因。 3．从绩效管理整体角度解读绩效考核。 4．解决HCBM公司绩效考核问题的思路在于科学合理的绩效管理体系。
理论依据及分析： 1．绩效管理理论 2．人力资源理论 3．组织管理理论 4．管理哲学理论 案例分析要点
1 你如何看待HCBM公司的绩效考核的问题？ 本案例中，X经理遇到的首要问题便是46%的员工认为自身被评结果有失公正和有效性，26%员工认为自己一年的辛勤劳动未受到合理认可。因为HCBM公司推行
的是根据各员工绩效考核的评分结果分发年底绩效奖金，所以该绩效评估结果不但没有实现预期激励员工积极性的目的，反而遭到一致的质疑。
一个科学的绩效考核必须满足三个基本原则：第一是外在竞争性。外在竞争性就是指企业员工的收入水平与企业外部同业人员的收入水平是否具有竞争性。第二是内在公平性，内在公平性是指企业内部员工之间薪酬收入高低相对公平。第三是战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。企业只有将这三者有机统一起来，才能制定出行之有效的绩效考核标准。
本案例中，HCBM公司制定的绩效考核之所以没有达到预期的目的，主要是由于X经理没有很好的理解和贯彻以上的三个基本原则，致使考核存在一些不合理之处。HCBM公司的绩效考核主要有以下两个方面的问题。 1.1绩效考核的内在公平性问题
在企业绩效考核的过程中，考核的标准是否公平一直是被考核者关注的焦点。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集
中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。 本案例中，HCBM公司出现了内在公平性的问题。应该说X经理所制定的绩效考核的初衷是好的，部门经理给自己的下属打分，作为年终考核的依据。但他忽视了部门内部员工之间的人际关系的问题，部门经理碍于面子，都是跟随自己多年的同事下属，“低头不见抬头见”，不好意思打出低分。也就出现了上文提到的，考核者奉行“和事佬”的原则。HCBM公司的各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，不愿意得罪人，这样的考核结果必然是毫无意义。 1.2形式化了的绩效考核问题
HCBM公司的第三个问题就是大部分员工将年底的绩效考核看成是形式化的总结，沉溺于形式，无实质内容。员工认为，这只不过是企业的例行公事，自己无论工作好坏，最后部门经理都会“手下留情”，打分总不会太低。这样的心态，自然导致绩效考核失去了原有的意义，变成了形式主义。
这个问题反映的是考核过程的形式化。这是一个非
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