饼干市场调查报告

七

休闲类食品营销策划案范文模板

时间：2008-12-12 03:24:47 来源： 作者：

面对没太多品牌知名度的新品上市、面对纷繁杂乱之竞品，我们如何在云南市场去推广ＸＸＸ系列休闲食品、并提升销量、扩大产品知名度、抢占市场份额、打造出全新品牌呢？

我认为、休闲食品新品上市时采用常规式打法“市场生动化→免费试吃+人员促销→特价+快讯”推广模式简称为“三波”推广模式进行；

所策划之产品，我们的新产品属传统型糕类休闲小食品行业，或者说很多家庭作坊均可制作之产品！在零售终端，不管大小商超，首先映入眼帘的是竞品五彩缤纷、数不胜数、低价位产品比比皆是！我们在市场上最熟悉的产品不外乎：玉溪甜馨公司生产的猫哆哩系列产品、大理洱宝公司生产的MM偿系列休闲食品、玉溪斯贝佳公司生产的斯贝佳系列休闲食品等为代表的主要竞争品牌；而面对我们这支即有品质又有口感的产品，怎么去抢占市场份额、提升产品销量、塑造全新品牌呢？ 切实可行的推广方案，即采取快速消费品常规式打法：

1、精耕昆明市场（并将市场渠道进行疏理、有效点的掌握及分级）+以点带面逐步突破各区域市场。 2、连锁超市及大卖场作为新品试点，选择30---40家之间。具体如下：

第一波：市场生动化陈列新品上市阶段，时间初定为2009年10月25新品上市，历时一个月，采用的手段是特殊陈列费用用于买断卖场之“休闲食品区”门店端架特殊陈列位置，全部将本司所推出的新品每个单品3SKU陈列以上！我认为：其一新品上市初，流动车身广告好、电视媒介广告也好，如终端没有产品之能见度与陈列形象，再好的广告轰动也无济无事，何况我们没有广告支持？（休闲食品不像快速消费品，起量很快！）二是借被称为品牌之父---可口可乐公司之3A营销yingxiaoguanli.net策略，即“买得到、买得起、乐得买”中“买得到”强调的就是产品铺市率与生动化陈列形象，对休闲食品来讲尤其重要，因为购买休闲食品之消费者，很多时候均是无意中产生购买行为，或者说70%的消费者均是临时在零售终端作下决策购买产品；三是本司新品每个单品3SKU专业化、整齐化、系统化之设计包装本身就是品牌展示，外加端架二边的围板（制作根据终端点给的位置大小决定、产品宣传KT板）产品形象，消费者路过即是不买均会留下好的印象！

首波特殊陈列结果：凭本司产品之品质与口感，我认为至少会有很多的消费者会重新购买本司产品！那么怎么去“趁热打铁，乘机而上”、巩固已购买过之消费群体呢？我认为迅速实施新品上市第二波计划：即“免费试吃+人员促销+端架”促销计划！

第二波：免费试吃+人员促销+端架促销计划，具体步骤如后：

一、乘胜阻止：即在已初步取得良好销售情况下，超市门店与采购对本司产品均建立了良好的印象，因此这次还得买回上次的端架特殊陈列位置，不应该留给竞品任何一点喘息机会；

二、培训、招聘与实施促销计划：利用营销中心业务人员5名、（划片区进行促销终端点的管理、由于本次促销活动中接触的渠道和部门比较广，为避免执行力不完善及工作责任推卸的发生，营销总监将亲自挂帅、组建工作小组，进行本次促销活动落实、监督、及执行工作的全面开展）外加临时聘请的促销员XX名、共XX人。进行培训后实施免费品尝促销推广活动，时间段分别选择在周一至周五：下午14：00～

18：00，晚上19：30～21：00每天共5个半小时，周六周日：上午9：00～12：00，下午14：00～18：00，晚上19：30～21：00每天8个半小时进行产品免费试吃推广，周末二天集中安排在（类似足达、之佳便利、家乐福等）系统生意较好、年轻一族人流量较大的门店．10天后免费品尝活动结束（视活动情节可延长免费品尝时间，一个月、甚至可更长），但端架特殊陈列仍然继续！

三、为什么实施这步呢？我认为：厂家越来越重视产品终端之推广，根据产品之成熟度，切实可行的动销方式更能快速提升产品销量，因此终端拦截成了很多厂家的家常便饭！如ＸＸＸＸ国际品牌曾做过调研，在大卖场，选择有利时机安排促销员予以推广，比平常没有人促销时销量能提升30%，甚至更多；又如2000年化妆品行业之舒蕾，依据超市规模之大小配备1名以上不等的促销小姐，硬抢夺了俗有营销教父之称的宝洁派系“海飞丝、潘婷、飘柔与沙渲”四大品牌中20%的份额，创造了终端拦截之奇迹！ 四、免费试吃活动是新品上市后进入快销之有利武器，只要我们的产品品质过硬、口感良好，免费试吃是让消费者体验产品的一种重要方式，很多消费者均是通过免费试吃产生第一次购买，然后成为了忠诚顾客！

里店工业园区饼干生产企业中，除正点食品厂、万旺食品厂拥有两条生产线外，其它厂家只有一条生产线，而全国中型饼干生产企业拥有的生产线都在5条以上。由于规模小，资源利用率低。据统计，全市用于加工的小麦数量仅占年产量的45%左右，有一半多的小麦直接作为原

家乐氏闯入卡夫禁区

经过长达18个月的拉锯，家乐氏终于击败卡夫食品等竞争对手，成功入主山东正航食品公司，从而有了与卡夫食品竞争的本钱。

文｜CBN记者 刘翔

美国卡夫食品公司（Kraft Foods，下称卡夫）的CEO艾琳?罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）遇到点不大不小的麻烦：始终摆脱不了一个男人如影随形的“纠缠”。

无论是在美国本土，还是在太平洋彼岸的中国。

这个男人名叫大卫?麦凯（David Mackay），管理着全球最大的谷物早餐和美国第二大饼干公司家乐氏公司（Kellogg Company，下称家乐氏）。家乐氏2007年销售收入117.76亿美元，是销售收入372.41亿美元的全球第二大食品公司卡夫在美国本土最大的竞争对手。

6月30日，一直在中国寂寂无闻的家乐氏在青岛突然宣布，已收购中国最大的民营饼干制造商之一的山东正航食品公司（下称正航食品），进入之前从未涉猎的中国饼干市场，再次成为卡夫的竞争对手。

有意思的是，正航食品市场表现最好的华北和东北地区也是卡夫悉心经营之地，卡夫的两家（不包括达能的饼干工厂）主要的饼干工厂之一就在北京（另一家在苏州），在北京及北方地区高端饼干市场具有绝对的领导地位。

或许这对于刚刚以78亿美元的大手笔收服了最强劲竞争者法国达能公司（Groupe Danone，下称达能）饼干业务、排名《财富》全球第五女强人的饼干大王艾琳来说，一家年净营收约5000万美元的饼干公司并不会给她制造太大威胁。

据卡夫中国公关总监李玲平介绍，卡夫在并购达能的饼干业务后，已经拥有包括太平、奥利奥、趣多多、乐之、鬼脸嘟嘟、达能等多个知名品牌，在中国一线城市的饼干市场占有率约20%，在中高端市场的比例会更高。今年上半年，整合了达能饼干业务的卡夫实现了24%的强劲增长。

不过这还是没有让大卫?麦凯感到害怕。“这真是一个令人激动的消息。”大卫?麦凯对巴特尔克里克当地唯一的日报《问讯报》记者说。

大卫?麦凯之所以如此激动，首先当然是为自己的公司成功进入中国这个潜力巨大的市场而欣喜。还有一个重要原因，他做到了其前任、被美国总统布什誉为“具有真知灼见的领导人物”的现任美国商务部长古铁雷斯（Carlos Gutierrez）没有做到的事情?重返之前放弃的中国市场。

家乐氏早在1993年就在广州经济技术开发区斥资5000万美元独资成立了家乐氏（中国）食品有限公司，并建造了一家以生产谷物早餐为主的工厂，主要生产、销售即食谷物类食品、半加工谷物和其他方便食品。这些产品主要是直接加入牛奶中食用的食品。彼时，正航食品才刚刚成立，其5000万美元的注册资本已与正航食品如今的营收额相当。

1990年代末，由于投资过于分散以及销售下滑，家乐氏面临一场空前的财务危机，几乎到了破产或者被卡夫等同行业竞争对手吞并的地步。为了拯救即将倾倒的家乐氏，临危受命的古铁雷斯制定一系列改革措施，对内通过机构和人事调整，以提高管理效率和降低成本；对外采取紧缩政策，关闭一些经营状况不佳的海外公司。苦心经营了7年仍入不敷出的家乐氏中国公司，就是在古铁雷斯刮起的改革风暴中被关闭的。

家乐氏全球新闻发言人克里斯?查尔斯（Kris Charles）接受《第一财经周刊》时表示，由于中国人的消费习惯和西方国家不一样，谷物早餐市场很不成熟，家乐氏中国公司年年亏损，一直苦苦支撑。“暂时退出是当时最好的选择。”

最后，古铁雷斯成功让家乐氏起死回生。他任期内的前4年，1999年至2003年，家乐氏公司销售额从62亿美元增至88亿美元，增幅高达43％，公司股票的每股收益也从83美分增加到1.92美元，使家乐氏再次成为投资者追捧的蓝筹股。古铁雷斯也因此被华尔街视为商界奇才，2005年被布什任命为美国第36任商务部长。

但是，古铁雷斯的紧缩政策也让家乐氏因此错过了21世纪初期中国经济发展的黄金时期。直到2006年，接替古铁雷斯出任家乐氏首席执行官的大卫?麦凯认为家乐氏的经营情况已经好转，而美国市场基本饱和，增长缓慢，于是决定重启海外扩张战略。

“家乐氏将重新考虑2000年撤出的一些国际市场，尤其是那些经济增长迅速的新兴市场。”大卫?麦凯2006年夏天对路透社说，中国、俄罗斯是首选之地。

大卫?麦凯说到做到。2006年11月，家乐氏重返中国，在上海设立了一家从事谷物营养品贸易的家乐氏（上海）食品公司。此时，其老对手卡夫已经在中国拥有奥利奥、果珍、麦斯威尔等14个知名品牌，是卡夫增长最为强劲的市场。

遗憾的是，如十年前一样，中国人还是不习惯西方传统的牛奶、面包等家乐氏推崇的营养谷物早餐。家乐氏在这个领域最大的竞争对手美国通用磨坊食品公司（General Mills）心灰意冷，卖掉了其在中国的谷物早餐业务。卡夫则干脆将其全球谷物类业务部门作价26亿美元，卖给了自有品牌谷类和冷冻食品制造商Ralcorp控股公司（RAH）。而重新进入中国市场的家乐氏并不想放弃其传统的谷物类食品业务。克里斯?查尔斯说，从2006年重启海外扩展战略的那一刻，家乐氏就开始寻找各种方法，以拓展其在中国和俄罗斯的业务。

克里斯?查尔斯告诉记者，家乐氏在收购正航的饼干业务之前，曾在中国进行了广泛的市场调研，以寻找谷物食品以外的市场和并购机会。经过调研，家乐氏发现中国饼干市场增长强劲，而且潜力巨大，于是决定在保留谷物类食品的基础上，进入饼干市场。