集团公司信息化建设项目可行性报告 - 图文

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变动和采购信息，有时妨碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握； 6. 各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了

相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效率降低。

3.2.2 营销和销售

营销能力是巨化未来市场竞争另一关键环节，但目前与国内外主要竞争对手相比，巨化在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。目前，巨化的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：

1. 整体市场运作能力优待增强，效率有待提高，需要树立

统一的品牌和市场形象；健全营销网络，加强对市场信息的系统化收集和分析，以有效地支持决策；

2. 需要加强营销战略的研究，充分发挥巨化多条产品链、

多行业的优势，发挥整体效益；

3. 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销

售线，造成资源浪费，效率降低；

4. 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整

个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大；

5. 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不够。 6. 售后服务体系不统一，由于没有建成统一的信息平台，

资源不能共享。因此客户资源是管理分散，客户信息、客户档案不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段，客户信用管理不够，容易造成潜在的经营风险；

7. 订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，

降低了公司对市场需求变化的响应能力；

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8. 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但

基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流、储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。

3.2.3 生产制造

鉴于巨化是化工流程型的生产企业，巨化采用“以产促销、以销保产”的经营模式，安全、稳定、满负荷地组织生产是生产管理系统的工作目标。另外巨化是一个多行业的联合企业，具有氟化工、氯碱化工、煤化工、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能行业，集团公司各厂的主要生产装置和生产厂际间有着非常严格的物料关系，各厂之间相互影响程度和关联度高。这样，生产调度系统的作用非常关键，它是保证全公司生产过程平稳控制和协调生产的重要环节，科学的调度能提高装置生产水平、降低消耗、长周期安全生产、保证环保达标排放，这同时是提高企业竞争力的一个主要途径。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“市场导向型”时代，以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式，将逐渐被以客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，如果没有计算机管理系统支撑的、以效益最大化为目的的优化排产系统情况下，生产组织系统是存在问题的，表现为对多品种混流制造模式的不适应。

1. 生产计划按年计划、月计划和周计划等分别进行编制，

但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大； 2. 生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效

率较低。计划体系的灵活性较差；

3. 以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极

性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益；

4. 生产成本核算难以准确进行。

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3.2.4 财务

由于我国93年才开始实行会计制度改革，从计划经济年代传统的财务会计思想过渡到西方的财务会计思想有一个转变的过程，因而在加入WTO的现在，需要有超越的财务管理理念和先进的财务会计方法结合，才能促进财务管理为更好的实现企业目标服务。

近几年，随着市场经济的深入，国有企业改革、改制不断推进，国家政策法规也推陈出新，由于发布新的会计准则和推行与国际接轨的企业会计制度，国家的税收法规也逐年修订，导致企业会计核算的方法、财务管理的内容必须不断更新和充实，但由于原有的财务管理系统难以与其他业务系统实现完整对接，会计信息缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务数据时效性较差等等，致使管理型财务职能难以充分实现，对发挥财务管理快捷有效地为决策层服务的作用受到影响。 事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。财务信息量大，耗费大量财务人员精力；财务信息及时性、准确性难以保证，财务预算、财务控制、财务决策方面功能缺乏，现有财务系统已经难以满足实现资金流、信息流、物流三流合一。

3.2.5 其它

集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享及办公平台。在信息的完整性、有效性与即时性方面，巨化存在不少问题。管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。 公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率的不断提高服务。公司目前缺乏基于流程设置的一些考核指标，

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客观上促成了公司各部门本位主义的发展，影响了公司整体协同效应的发挥。

3.3 改造的必要性

为了适应新型的、多变的国际化市场环境，确立企业的竞争优势，提升企业可持续发展的能力，实现巨化的宏伟目标，巨化必须要突破传统，建立新型的管理和经营机制，推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、管理模式改善等变革管理，而信息化建设则是成功实施巨化管理创新战略的保障措施和手段。巨化的目标是建成具有核心竞争力的氟化工企业，因此必须站在全球化的市场环境中思考企业未来的发展。在日益激烈的竞争环境中，巨化必须树立以客户需求为中心的经营理念，凡与此理念和目标不一致的都要变革。这项管理创新工程将涉及到巨化的各个方面，面向集团的全面业务。通过管理变革，巨化需要建立一个适应国际化市场环境、配备现代化管理手段的新型企业系统。巨化企业管理创新工程有三个层面的含义。第一层含义是，通过对巨化的现有业务流程运行状况的分析，按照集团企业管理创新工程的总体目标要求，对集团公司关键业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二层含义是依据业务流程重组、再造后的需要，重建企业组织；第三层含义是为使重组、再造后的新业务流程得以实现，建立相应的计算机信息系统，以提供必要的支持手段。

巨化企业管理创新工程模型如图一所示：

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