组织社会学 笔记

3.权变领导模式的应用

在LPC的分数基础上，把它与环境因素相匹配，就会达到最佳的领导效果。权变领导模型具有较强的应用性。

其步骤是：先将领导方式变量同环境变量结合起来，共同构成座标图；再将对各个群体、组织中相应领导成效的研究结果构成的座标点列于座标图上，从而直观地呈现出领导成效同各类变量之间的关系。图12-3是权变模型的创始人菲德勒在研究了1200个工作群体后，把领导方式变量（LPC）与环境变量相匹配而形成的领导成效坐标图。 领导成效在座标图（上图）中的变化曲线告诉我们，工作任务取向（LGP评分低）的领导者在最有利的环境（组合一、二、三）或最不利的环境（组合七、八）下最为有效。也就是说，当面对1、2、3、7、8类型的情境时，，任务取向的领导者工作成效最好；而人际关系取向（LGP评分高）的领导方式则在中等有利或中等不利的环境（组合四、五、六）下最有效 。

二、达标理论：也叫路径-目标理论（path-goal-theory），是一种领导权变模型理论。这一理论研究的重点是，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标群体或组织的总体目标相一致。 1.达标理论的基本模式：目标—路径理论是由罗伯特?豪斯(Robert House)提出来的。

2.领导行为方式：豪斯的达标理论按强化激励提出了四种领导行为方式：（1）指令性行为（2）支持性行为（3）参与性行为（4）成就定向性行为

豪斯根据对各种情境的分析，同时也考虑到员工自身的各种特点的组合，确定了这样一些路径：1.当工作结构模糊不清或压力较大时，指导性领导可以使下属有较大的满足感。2.当工作结构清楚时，支持性领导可以导致下属较高的工作绩效和工作满足感。3.当下属拥有足够的能力和经验时，指导性领导显得多余。4.若正式的权力系统越明确且僵化，领导者越需要表现较多的支持性行为，减少指导性行为。5.当工作团体内存在冲突时，指导性领导可以促成较高的工作满足感。6.下属若越是内控型的人，则越满足于参与式领导；下属越是外控型的人，则越满足于指导性领导。7.当工作结构模糊不清且通过努力可以获得高绩效时，成就取向的领导可以提高下属的期望。 3.环境因素

达标理论同权变理论一样，认为环境因素对领导方式的运用及其成效具有重要影响。达标理论确定的环境因素包括下属特征和工作环境特征两个方面：（1）下属特征。下属已有的内在知觉状态决定着他们对特定领导方式的态度（拒绝或接受）。这种知觉状态可分为三种，即能力知觉、控制力知觉和需求状态知觉。（2）工作环境特征。制约领导成效的工作环境主要包括以下因素：即下属任务的确定性、群体发展阶段和组织中的规章制度对成员的管束程度、组织环境的不确定程度等。工作环境的特征共同确定着领导关系存在于其中的环境机遇，环境机遇的高低与各种环境因素的复杂性和挑战性相一致。

4.达标理论及其贡献：[1]强调领导者既要关心工作，又要关心认得需要，从而将两种长期分立的领导行为定向统一起来；[2]给出了领导者在对各种领导方式进行选择时应该加以考虑的是重要制约因素；[3]在强调领导活动中环境因素的重要性的基础上，发展和深化了期望理论，对于指导领导工作具有更强的应用性。 三、归因理论

领导理论一般有两种倾向：或是认为下属因素影响领导成效，或是领导方式决定下属的工作满意度。但是，现代科学研究表明，领导方式与下属行为之间并不是单向的因果关系，而是存在着双向的影响过程，即领导方式影响下属行为，而下属的某些行为也可以使领导者改变领导方式。这就是归因理论的核心。 1.归因理论的视角2.观察内容和观察线索3.归因及处理方式

四、情境领导理论：是由保罗?赫尔塞和肯尼斯?布兰查德提出来的一种权变模型理论。这种理论是重视下属的权变理论，选择正确的领导风格可以获得领导的成功。在这方面，赫尔塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一个权变变量，领导方式的成功与否很大程度上取决于下属的活动。他们界定四种不同的领导模式：

1.指令式：高工作——低关系。领导者决定工作任务，告诉下属做什么、怎么做以及何时何地去做，强调指导性行为。 2.推销式：高工作——高关系。领导者同时提供指令性与支持性行为。

3.参与式：低工作——高关系。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利的条件与沟通。 4.授权式：低工作——低关系。领导者提供极少的指导或支持。

在具体情境中究竟采用哪种领导模式，取决于被领导者的成熟度。这里所谓的成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿，包括：1）工作成熟度：指一个人的知识和技术水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人指导。2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外来推动。两种成熟度按高低组配，形成四种成熟度模型，它们分别对应于不同的领导模式。 第四节 领导者的工作及作用

一、代表和支持下属：1．代表群体; 2．支持下属 二、组织协作：1．领导者; 2．下属; 3．环境

三、理智地劝导：1.下属心理失衡的原因2.劝导的作用

思考题：1.领导的基本职能是什么？2.简述影响领导者的因素。3.试述领导者的紧张表现。4.结合实际，谈谈权变型领导方式的特点。5.简述达标理论及其贡献。

作业题（参阅附录）：（1）每位管理者的压力都有自己的特点，释放压力的方式是不是有统一的机制？ （3）中国的管理者一般怎样释放压力？（4）日本的“情绪宣泄法”有什么样的借鉴意义？

第四部分 组织的变迁与发展 第十二章 组织的变迁 第一节 组织变迁的性质 一、组织变革的原因：1．组织变革的外部环境2．组织变革的内部环境 二、组织变革的阻力：1．个人方面2．经济方面3．工作方面4．社会方面

三、消除阻力的方法：1．鼓励参与和积极沟通2．群体动力的作用3．正确对待不同意见4．协商是解决利益纷争的有效工具5．力场分析法6．给予安全保障7．变革推动者的作用

应该做的事情：◆记住大多数人都是安于现状的。◆在进行变革之前，要事先发出通知。◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。◆权衡变革的成本和效益。◆继续解决变革实施后仍存在的问题。

不应该做的事情：◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。◆如有必要，不要害怕妥协。◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。 第二节 组织变革的过程 一、准备与计划阶段： 1．创造变革气氛

2．认清组织现状：（1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性，组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标（2）制定解决问题的具体方案

变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题：第一，谁；第二，什么；第三，何时；第四，为什么；第五，怎么样 二、组织变革的内容

1、以人为中心的组织变革

以人为中心的变革致力于变革人员的态度，以此导致对人员行动方式的修正，从而达到提高工作效率的目的。 （1）在招收选拔新成员时严格标准。 （2）对组织成员进行各种训练，来改变他们的行动方式 2、以工作环境为中心的组织变革

管理人员希望通过工作环境的改变而带动人的行为的变化。这种方式忽视工作人员的态度，强调非人性的结构和程序的变革，以此来实现组织目标。

第一，精简机构与划小单位；第二，结构再设计或结构重组；第三，组织文化变革与滞后 三、试验与推广阶段

1、典型实验，注意三个问题:（1）选择适宜的试验地点和规模;（2）选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的变革气氛;（3）尽快实现变革成效。

2、全面实施，在大规模的全面实施过程中，由于涉及面更为广泛，面临的局势更为复杂，还会出现各种新情况、新问题，所以应该加强对实施过程的管理，直至实现预期的目标。 四、评价与巩固阶段

1、评价和监控：变革方案的实施可能出现两种倾向：一是执行偏离了方案；二是方案偏离了实际，可能原方案有重大错误，也可能原方案正确，但主客观条件发生了重大变化，使原方案与实际不相符。

2、巩固和稳定：为保证变革结果的巩固和稳定,需要采取合适的行为强化措施,使希望的行为更经常、更可能地发生,不希望的行为得到避免直至完全克服.从而长久保持新的组织状态。 第三节 组织变革的方式 一、量变式与质变式

按照变革的程度，组织变革方式分为两种：量变式是以改变组织机构和人员的数量为主的一种变革方式。变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少管理人员等。

质变式是以解决组织的深层次问题有重点的、能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式。针对质变的广度区分，可以是局部性的，也可以是全局性的。 二、正式关系式、非正式关系式和人员式

按照变革的对象，组织变革区分为三种：1、正式关系式，即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对象。2、非正式关系式，是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影

响和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。3、人员式是以改变组织成员的知识、技能、态度和价值观等为对象，具体变革策略包括各种管理发展和教育培训计划。

三、主动思变式和被动应变式

按照变革的力量来源不同，组织变革区分为两种：1、主动思变式的动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础上作出变革的决策。2、被动应变式是在迫于外部压力的情况下产生的，如由于经济绩效不佳的压力以及宏观行政干预和政治环境的压力而进行的组织变革，都是被动的而不是主动的，是应变而不是思变。 四、突变式和分段发展式

按照变革的进程，组织变革区分为两种:1、突变式是在短时间内一次性地变革组织。这种变革方式雷厉风行、一次到位，解决问题迅速，但由于涉及面广，速度猛，容易引起社会心理震荡，并招致成员抵制。2、分阶段发展式既不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。 五、强制式、民主式和参与式

按照变革方案的形成过程，组织变革区分为三种：1、强制式是指变革涉及者不参加变革方案的制定过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。2、民主式是与强制式截然相反的方式，指在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案。3、参与式，亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快地形成统一的方案。 六、自上而下式、自下而上式和上下结合式

按照变革起始，组织变革可分为三种方式：自上而下式是指先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。自下而上式则是先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。上下结合式，即对组织的上下各方面同时进行组织变革。

第四节 组织变迁应注意的问题

一、变革的措施问题：1.切勿把手段当成目的2.防止急噪冒进3.增进组织成员之间的沟通，避免损失信息4.充分认识制度化结构的重要性5.要针对实际情况，提出适当的变革措施，不能过分依赖咨询专家的意见。 二、变革的观念问题：1.组织规模不是越大越好2.组织规则并不是越严密越好3.组织结构优劣并非以效率为绝对标准 思考题：1.怎样理解组织变迁的动力根源？2.试述组织变迁的阻力及消除阻力的方法。3.简述组织变迁过程中应注意的问题？

作业题（参阅附录）：（1）调整组织结构与组织管理是什么样的关系？（2）怎样确定调整组织结构的时间表？ （3）决定组织变革的因素包括哪些？（4）微软公司的每一次组织变革都推动了公司的快速发展，它对我国同类企业的发展有何借鉴意义？ 第十三章 组织的发展

第一节 组织发展的含义和模式

一、社会变迁与组织发展 二、组织发展的定义和理论基础 1、组织发展的含义

早期的最狭隘的观点，是把组织的发展看成为“敏感性训练”的同义词。另一种观点是把组织的发展看成为主要改善组织中人的因素。

丹尼尔·贝尔认为，组织的发展是从收集资料、分析问题、作出行动计划、采取干预措施，到评价的整个系统活动过程，目的在于：（1）使组织的结构、活动过程、战略、人员以及组织的作风、制度、更好的互相配合；（2）提出新的和创造性的解决问题的方案；（3）开发组织自我更新能力。

目前的研究则表明，组织发展更注重于强调组织的自我更新能力，以保持和促进组织的生命力和效率。它的前提是组织环境的瞬息万变。目标是解决组织向前发展的问题

2、组织发展的原因：1、外部原因一般是指社会、科技、经济、政治、法律等方面的变化。2、内部环境的变化一般指人员的态度、工作期望、个人的价值观，以及组织的目标变化、权力结构的改变。 3、组织发展理论

(1)系统理论：组织发展理论首先接受现代系统理论的观点，把组织看成一个开放的、有机的和开放的系统。作为一个系统组织有三部分组成，即技术系统、管理行政系统和个人的文化系统。

(2)权变理论：认为组织的环境不断发生着变化，组织必须根据所处的内外环境条件，选择适当的结构形式。使组织适应不断变化的环境。强调组织发展的多变量性。

(3)行为理论：认为行为是组织和人相互作用的结果。组织能够影响和控制人们的行为，组织成员也可以表现不同的群

体气氛。它取决于人的需求、志向和愿望被实现和被满足的程度。

(4)总体生态理论：组织变革的主要机制并不是由单个组织进行的有目的的调整，而是一个达尔文似的自然选择过程，因此，当一个组织在总体水平上不能适应环境的变化，就会被新的适应能力更强的组织所代替。组织环境是决定组织结构的主要力量。 (5)制度理论：认为组织结构主要不是由完成一定工作量的客观需要所决定，而是为了迎合更大社会范围内的团体关于组织形式的合法性、有效性和理性的看法的产物，因此，一个组织的结构就出现了表面结构和实质结构之分。

(6)发展的观点：这种理论要求组织有自身的战略目标，以应付瞬息万变的社会局势，这种观点主张以一种发展的观点去看待组织结构的变化。它追求的是任务的完成，而不是结构的完善。 三、组织发展的模式

传统的组织结构形式：1、直线制 ：亦称“军队式组织”。主要的特点：组织内上级管理者与下层管理层按垂直系统进行管理，信息的沟通和传递只有一条渠道，一个下级只接受一个上级的命令，而不设专门的职能机构。

2、职能制：职能制组织形式同直线制的组织形式恰好相反，它的各级行政官员都配有专门人才和职能机构作为辅助者发号命令。

3、直线参谋制：以直线为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋部。

4、直线职能参谋制：实际上是直线参谋制的补充和发展，两者的区别在于，它在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直接领导授予某些参谋部门一定的决策权、控制权和协调权，即职能职权。

5、直线职能参谋制组织结构：各级管理层都设置职能机构和参谋机构，并且各级管理授权给各相应的职能部门，他们有权直接对下属发布命令。 （二）现代组织结构形式

1、事业部制结构：在总公司的领导下，将组织内各项活动划分为各个部门（可按产品、地区、用户、时间、设备或程度），设立相应的事业部，对职责范围内的工作全面负责。

2、超事业部制结构：又叫“执行部制”。是在事业部制的基础上增加一层管理组织。这是解决管理跨度过大，难以实现有效管理的问题。使管理体制在分权的基础上又适当的再度集中。但是其适用范围较小，只能针对较大公司。 3、模拟分权式组织结构：这是一种介于直线职能制结构和事业部制之间的组织结构。这种结构的组织单元并不是真正的事业部门，只是模拟其独立经营、单独核算的性能，以达到改善经营管理的目的。

4、矩阵式组织结构：矩阵式组织结构特点是组织中既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按目标规划划分的横向组织系统，两者结合形成一个距阵。

5、多维组织形式结构：采取了一种四维组织结构的形式：事业部、职能部门、地区和时间。一方面使事业部和职能部门的工作有机的结合起来，另一方面又考虑了地区和时间的因素，能使公司在不同时间和不同地点及时而准确的开展业务活动。

6、系统组织结构：是矩阵结构的一种发展形式。只不过它的范围更广，某项特定活动的参与者不仅有来自组织内部的各个部门，而且还包括组织外的部门和成员。 7、扁平化组织结构：这是近年来出现组织形式，基本理念就是尽可能减少中间管理人员的数目，以此达到信息的畅通。 8、权变组织结构：这是根据明茨伯格权变思想提出的，组织包括五个要素：战略层、中间层、基层、专家智囊团和辅助人员。强调要根据具体情况合理安排五个基本组成部分。 第二节 科层制的发展前景 一、科层制的结构

科层制现在已经成为现代社会组织管理的典型方式，而这种组织形式的广泛传播从纯技术角度看，它是一种效率最高的组织形式，只有科层制才能像现代工业的机器一样，而其他类型的团体或组织的效率则无法与科层制相比。 二、科层制的运行与环境

科层制作为17到18世纪工业革命的产物，主要目的是用来指导政府和企业活动的组织形式，至今这种组织形式依然运行于社会之中，并且成为无法逾越的东西。但是这并不意味着科层制会永远的存在下去。 三、对科层制的修正

1、特设性组织：这是为了达到某个特定目标或一组特定目标而设立的暂时性组织，目标一旦实现，组织便自行解散，而它的人力和物力资源将还给社会。特设性组织模式的问题之一，是组织成员高度的不稳定性和不受保障的情感，成员对于组织一旦实现预期目标后，何去何从感到困惑与担忧。

2、风险战线组织：在风险组织形式下，组织中的单位是作为利益或代价中心而存在的，并作为半自治的风险单位而运行。这种单位被授予对自身事物的大量决策权，并且以获利和损失向工作会议进行汇报，某些大型公司的分支机构就是以这种方式组织起来的。