格兰仕是怎样转型升级的

格兰仕是怎样转型升级的

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2011-10-26 企业应用脑库 我要评论(0)

——从“中国制造”到“中国创造”的转变 格兰仕定位：“建百年企业，造世界品牌”

格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业，造世界品牌”。从1978年9月28日创业到今天，格兰仕由7人手工作坊发展成拥有4万名员工的国际化企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。

作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年稳健成长、发展壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利专有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、光波空调已经成为全球家电市场风向标。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材(3729,81.00,2.22%)等核心元器件都已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自主开发的空调、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电也源源不断地为全球170多个国家和地区的消费者提供便利。格兰仕建企业以来保持持续快速发展的现象，被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤在2009年CCTV中国经济年度人物颁奖大会上说：格兰仕是大家的格兰仕，格兰仕是中国的格兰仕。金融危机锻造了企业家的远见，磨炼了企业家的意志，增强了企业家的责任感、使命感。2009是不平凡的一年，是中国企业闯关转型的一年。2010年，世界经济增长看中国，我们一起努力好吗？我一直在提醒自己，任何时候都不要忘记，自己是一个中国人。作为一个企业家，我最大的梦想就是要做好这个中国人，企业报国，为国争光。在我眼中我看到了中国也看到了世界。LOGO是由280个世界品牌组成的，他们都是格兰仕和中国制造的合作伙伴。我们有责任、有义务为“中国制造”摇旗呐喊。从“中国制造”到“中国创造”，我们一直在路上。我相信只要我们努力，只要我们坚

持，在我们面前一定是鲜花和掌声，而那些鲜花和掌声先送给所有中国制造，送给未来的中国经济。

格兰仕：金融危机后靠创新突围

在很多人的想象中，金融危机下的中国制造企业应该是这样一种情景：出口萎缩、企业减产、大批雇员被裁撤。但是有一部分优秀的中国制造企业却呈现出完全不同的景象。格兰仕就是佼佼者。当金融海啸袭来的时候，格兰仕在欧美市场的出口受到很大冲击。掌舵人梁昭贤审时度势，提出了积极进攻策略，迅速转战中东等新兴市场，及时调整外贸出口产品结构，增加性价比较高的中低端产品的比重，在海外市场的竞争力得到恢复。在积极进攻的战略下，从2009年1月起，非洲、南美洲、中东、俄罗斯等国的订单快速增长。3月份外贸订单达到35万套，其中在这一地区空调出口创下了400%的增长。与此同时，2009年格兰仕空调国内市场销售量同比超过125%，生活电器增长300%，微波炉增长60%，在今年全行业整体不好的情况下，这个提升幅度成为行业亮点，格兰仕也一举成为行业增长最快的品牌。 目前，格兰仕产销两旺，供不应求，尤其是外贸出口订单疯狂增长，企业不但没有裁员，而且还不得不让人事部门每天忙于大量的招聘，9月份工厂增招5000人还远远满足不了生产需求。2010年，格兰仕将全面启动综合性、领先性白电集团战略，力争在未来几年内成为全球领先的综合性白色家电品牌。为配合新时期品牌建设需求，格兰仕立足于全球市场，站在消费者的角度，顺理成章地提出了建设国际标准化终端战略。2010年，格兰仕空调将以城乡一体化、国内外市场一体化的原则来推动国际标准化终端建设。格兰仕空调将树立全球领先的空调品牌形象。

格兰仕取得大发展的核心因素，除了长期以来的厚积薄发之外，更多的是依靠格兰仕在产业技术、核心技术上的自主创新。格兰仕能够在2009年的金融危机中冲出重围，确实是依赖于长期坚持的技术创新。

梁昭贤表示，创新不是一个口号，而是一个企业综合方面的表现。创新要有企业发展战略作为依托才能真正实现。在金融危机的时候，我们首先进行的是组织创新，就是对我们遍布世界各地的营销组织进行了彻底的改造，使它更具有灵活性、专业性，按照不同的专属品类进行细分的操作，使我们的营销平台进行分支裂变，就是将整个金融危机当中所出现的空白市场、空白渠道、很多的客户，从高等级到低等级全部进行了梳理，这个就扩大了我们整个海外市场的边际。”在中国市场上，通过创新，格兰仕建立了快速反应的基层组织，使它更适应农村和城市市场一体化拓展的需求，这种创新的理念使整个组织首先具有了活力。 格兰仕提倡的创新，主要表现在其核心产业，或者是核心部件制造的创新上。从进入家电行业开始，格兰仕就通过对当时国外垄断的所谓微波炉技术进行了破解，并建立了具有格兰仕自己特性的产品。目前，格兰仕已经是世界上最大的磁控管生产基地。从2008年到2009年以来，格兰仕创新的整体思路是把原有的核心部件，按照目前低碳经济的需求和低碳生活的要求进行了升级。也就是说，把原来核心部件的能效通过技术研发进一步提升，这个可以冲破很多国家目前所设定的技术壁垒，能够让格兰仕站在更高的制高点上推动技术的发展。

消费者更关注的是格兰仕产品，产品创新更为直观，更容易赢得消费者的喜爱。世界家电的发展史告诉我们，任何一个大品牌的诞生，必然伴随着深刻的产业技术革命，但是这个技术革命要影响一代甚至是数代消费者的使用习惯。

在整个经济危机的时候，日本一些企业提出一个新概念，就是对产品的外观进行重新的设计。梁昭贤认为，这种想法本身也很好，因为在不同的区域按照不同的文化和审美需求，确实需要有不同产品外观的表现，但是这个只是表层。“真正核心的内部是我们能不能进行产业技术跟核心产品、功能升级换代的飞跃，只有这样，才能体现出我们的技术创新能力。”在格兰仕的产品线上，包括空调、微波炉和小家电，都在技术升级的过程中取得了很大的成绩。例如，在空调领域，格兰仕在2009年率先提出停产二级能效的空调，全面生产一级能效的空调；在微波炉领域，经过几年的科技研发，格兰仕将微波炉的主要功能根据中国人的习惯，对其产品性能、功能等进行了技术上的创新和升级；在小家电领域，格兰仕通过产品的自主创新、组织的自主创新和核心部件技术上的自主创新，真正拥有了这种产业竞争力。 在格兰仕不断寻求技术创新中，低碳、节能一直是一个不变的追求，格兰仕从企业自身生产的节能减排，到向社会推广高能效节能产品，都走在了行业的前列。格兰仕“空调制造基地”全部按照日本专家设计的世界领先节能模式建造。格兰仕空调工厂的采光瓦由节能透明物质构成，能有效聚集太阳光能并通过系列能量形式的转化，最终产生室内照明光。即使3万平米的超大车间，白天也不用电灯照明，使车间耗电量降低了30%。仅格兰仕空调工厂每天省下来的电能，就可以满足数千户家庭一天的正常用电。2009年9月，格兰仕投产节能厂房，配套能力可以达到850万套。格兰仕从固定资产的投放开始，到整个设备的利用、生产方式，都从头到尾贯穿节能减排的概念。 格兰仕：金融危机后靠转型创新发展

2009年，面对国际金融危机冲击，党中央、国务院全面分析、准确判断、果断决策、从容应对，出台了一揽子计划。保增长、扩内需、调结构、促改革、惠民生等一系列政策的实施使一大批企业成为受益者。格兰仕集团也向世人交出了一份应对国际金融危机的优秀答卷。在企业最困难的时候主动出击，加快企业转型升级步伐：通过技术创新推动产品价值提升，通过规模生产强化总成本领先优势；奋力开拓新兴市场，撬动低迷市场，最终实现从“中国制造”到“中国创造”，中国制造绝不能满足于国际产业链的低端，要切实提高技术创新能力，把增强自主创新能力作为实现可持续发展的中心环节和企业发展的不竭动力；要创造新的竞争优势，创新商业模式，从单纯的生产型制造商向服务型制造商转变，发展生产型服务；要积极融入全球经济，提高国际竞争力??格兰仕为家电制造业转型升级探寻了一条可行之路。

伟大的时代，孕育伟大的企业。伟大，在于创造。面对新经济时代的全球化竞争，格兰仕正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变，努力为国家、社会、消费者、合作伙伴、员工和企业创造更大价值。

一、“闯”出来的转型

2009年初，格兰仕曾面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等挑战。国际金融危机对于有些企业来说是“淘汰赛”，但格兰仕却将其看作“助推器”。“突如其来的国际金融危机凸显了企业发展方式的弊端。”梁昭贤如是说，格兰仕由此更加坚定了企业转型升级的信心。

格兰仕的转型升级体现在四个方面：市场向内外销均衡型转变，产品制造向技术服务型转变，整合产业链资源，管理向精细化升级。这是四个相互关联、互为促进的环节，但每一个方面的转型都有各自丰富的内涵。

应对危机的压力，更加激发了格兰仕自主创新的热情。订单减少，必须通过创新设计新产品来激发用户的新需求，通过技术服务来吸引新的订单。格兰仕技术研发部门和高校、科研部门的联系更加频繁，和大品牌的合作更加紧密，利用社会科研资源的力度更大。 2009年年初，格兰仕微波炉生产线一度停产一半，新订单没有了，老订单不是被取消就是要求延期。也就是在这年3月，格兰仕推出了智能微波炉，9月又推出了蒸汽微波炉，还研发出了炖烤蒸煮“全能微波炉”。新产品启动了新市场，给格兰仕发展带来了新机遇，生产线迅速恢复了往日的繁忙。上海一家快餐企业为适应快餐业务增加的需要，要求格兰仕生产一种同时可以加热8个盒饭的微波炉，并一次订购3万台。格兰仕研发团队加班加点，很快研制出这款微波炉。这款微波炉又引来肯德基公司的订购单。 二、“拼”出来的市场

国际金融危机爆发后，格兰仕海外市场订单锐减，企业经营风险增加，格兰仕面临着成本、管理、效率等发展思维方面的挑战。格兰仕空调率先将高能效产品降价30％，接着又主推“二级能效”战略；微波炉通过“下乡大篷车”活动进入农村市场；不断推出电磁炉、电饭煲、电压力锅等小家电全面出击市场。不寻常的“积极进攻”取得了良好的业绩，反馈到企业内部就是大面积的岗位缺人。2009年，格兰仕不但没有裁掉一名员工，还新招收了1000名大学生。国家扩大内需政策，尤其是家电下乡政策，为格兰仕提供了良好的市场机遇。“有机遇更需要拼。”格兰仕空调从产品、价格、能效等多个方面，依靠“二级效能五级价格”的策略和零风险的渠道操作模式，成为2009年空调行业增长率最高的品牌。

格兰仕在抢占国际市场上，着力转变外贸发展方式，把目光投向非洲、南美等市场，从总部挑选精兵强将派到海外工作，对外贸组织架构进行调整，由原来的4家外贸公司调整为12家。格兰仕空调专门组建了外贸团队的非洲分部，这一年，格兰仕空调销售在非洲市场实现了近60％的增长。 三、“拧”出来的管理

2009年，格兰仕人最熟悉的一句话是：红字接单，蓝字出货。订单即使在核算时是亏损的“红字”，要采取“非常措施”，在出货时变成保证利润的“蓝字”。格兰仕坚持中低端产