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当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 第一，TPM基石-5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 第五，设备支柱-设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 第六，事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱-安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。
第九，品质支柱-品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将\把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家\作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。 为什么要实行TPM 引入TPM主要是为了达到如下目标：
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在快速运行的经济环境下避免浪费；
在不降低产品质量的情况下缩短产品生产周期； 降低成本；
用尽可能快的时间进行小批量生产； 出售无缺陷产品给顾客。
TPM与 TQM TPM工作流程与当前流行的全面质量管理（TQM）工作流程是非常相似的。许多在TQM中应用的工具用于实现和优化TPM，如员工授权、建立基准、文档等等。二者的相同点如下。
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都需要高层管理者的全面授权； 员工必须被授权以进行纠错活动；
二者均是长期作业，TPM可能需要一年或更长的时间进行贯彻，并且是一个持续进行的过程。员工心中对工作责任感的波动也需要时间。
TQM和TPM之间的不同点总结如下表。 项目 主体 TQM 质量（输出和结果）。 TPM 设备（输入和原因）。 达到目标的关键问题 管理实现系统化，其倾向于软件。 员工参与，其倾向于硬件。 目标 百万分率级别的质量等级 避免损失和浪费 企业进行TPM的具体目标
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P： OPE（整体企业效能）至少达到80%； OEE（整体设备效能）至少达到90%；
在午餐时间机器照样运转（午餐是针对生产人员的，而不是机器）；
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Q：按程序进行操作，因此客户不会产生抱怨； C：生产成本降低30%；
D：向客户发送货物时达到100%的成功率； S：能够应对突发情况；
M：提议的数量增长3倍。培养一批具有多技能和适应力的工人。
总之，TPM可以用下表作一简要介绍：
1. 采用寿命周期方法以全面提高生产设备的性能。 实施TPM的动机 2. 通过有效地激励工作范围已扩大的工人来提高生产能力。 3. 通过自发的小团体活动来确认故障原因，或对企业和设备做适当的调整。 TPM的特点 TPM与其他概念的主要区别在于，生产人员也参与了维修工作。“我（生产人员）操作，你（维修部门）修理”的概念被放弃。 1. 在机构中的所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。 TPM的目标 2. 团结机构中各层次人员。 3. 通过不同的班组减少缺陷和自行维修。 1. 提高生产能力和OPE（全面企业效率）1.5或2倍。 2. 消除客户抱怨。 TPM的直接好处 3. 减少生产成本30%。 4. 100%满足客户需要（在合适的时间发送符合质量要求的货物）。 5. 减少事故。 6. 采用污染控制设备。 1. 企业员工具有较高水平的自信心。 2. 工作场所保持干净、整洁、舒适。 3. 生产人员对改革持欢迎态度。 TPM的间接好处 4. 通过团队工作达到目标。 5. 新的理念在机构各领域顺利展开。 6. 知识和经验共享。 7. 工人对于机器的拥有感。 企业中引进TPM的步骤 阶段A——预备阶段
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步骤1——管理者向全体人员宣布机构中将引进TPM
在该阶段高层管理者的正确理解、承担任务和积极参与是非常必要的。当向全体人员宣布后，高级管理者应当了解工作流程。在内部刊物上公布，在黑板上公布。如果必要的话可以给所有的相关人员发一封信。
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步骤2——进行TPM方面的基础教育和宣传
根据需要安排培训工作。某些人需要深入培训，而某些人只需要了解这一概念。带领相关人员去成功实施TPM的地方参观。
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步骤3——建立TPM和部门委员会
TPM包括改进、自治维修、质量维护等工作。当委员会建立后，它应当关注这些需求。
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步骤4——建立TPM工作体系和目标
为了成功每个领域现在都建立了标准，并制定了目标。
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步骤5——使其制度化的总体计划
当TPM成为一种企业文化后，下一步就应当采取措施使其制度化。通过预防性维修（PM）获得效益就证明已经达到了一个令人满意的水平。 步骤B——引进阶段
举行一个仪式并邀请所有的人员。供应者知道我们需要从他们那里获得合格产品。有可能成为我们客户和兄弟单位的相关公司和附属公司对此也很关注。有些人将会向我们学习，有些人将会帮助我们，由于我们对产品质量问题的关注，客户将会与我们保持联系。 阶段C——执行
在该阶段有八项活动需要执行，这些活动被称之为实施TPM活动的八大支柱。这些活动中有四项是关于建立生产效率体系的，一项是关于新产品和设备的基本控制体系的，一项是关于提高管理层效率的，一项是对于安全、卫生等工作环境问题的控制。 阶段D——制度化阶段
到该阶段所有的相关活动都进入成熟时期。现在就是我们从预防性维修（PM）中获得效益的时候了。同时考虑一下在你采取该活动时所达到的挑战性水平。 实施TPM的组织结构 企业实施TPM的组织结构如下图所示。
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