企业论文：浅析企业全面预算管理存在的问题及对策

员、全过程参与还没有达到应有的广度和深度，具体表现在一些基层单位只有少数几个人进行全面预算管理的相关管理，很多人员没有参与到全面预算管理工作中来。在车间和班组中，很多职工预算管理意识淡薄，不知道什么是全面预算管理，不关心预算目标，存在浪费的现象。

（七）预算目标定位不准，各预算指标与实际衔接较差 由于企业预算目标定位不准，从而导致企业编制的预算目标对于实际经营不具有指导性，也起不到控制的作用。

（八）信息化建设基础较为薄弱

目前有些企业全面预算管理的技术手段相对比较薄弱，尤其是预算管理信息还没有系统化、集成化，各项预算信息资源不能形成有效共享和适时沟通、交流、反馈。

二、加强企业全面预算管理的对策

（一）以企业战略目标为导向，实施战略预算管理 全面预算管理本质上是对未来的管理，是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。缺乏战略引导的预算是没有灵魂的预算，往往导致预算目标的短期化，难以提升企业的核心竞争力和价值，因而企业集团应加强战略研究，制定以战略为导向预算目标，为集团的全面预算管理工作指明方向。全面预算管理服务于企业战略。在进行预算编制的工程中，必须认真学习企业战略，领会战略目标的精髓，从最有利于实现企业战略的方面出发，做好

预算中长期决策，避免只注重短期效应现象的发生。

（二）构建科学的法人治理结构和完善的组织机构体系 实践证明，没有科学的公司法人治理结构和完善的组织体系，企业内部各组织和单位即使有明确的计划目标，也不可能高效实施。

设置科学的公司法人治理结构和内部组织体系，关键应抓住三点

1.明确区分企业的决策层、管理层、执行层和监督层，并按“管理与监督分开，决策与具体管理、执行分开”的原则，分别赋予其相应的权利和责任，从组织机构的设置上实现权利制衡，明确责任归属。

2.明确区分企业的投资中心、利润中心和成本中心，并根据各自的工作责任赋予其对等的权和利，同时尽可能把事权与财权统一起来，这样就能形成有效的内部激励和制约机制，充分调动各部门、各单位、各个层次的积极性和主动性，确保预算管理目标的实现。

3.明确相应的管理制度和业务规范。企业预算是一项相当复杂的系统工作，要在短时间内编制完成并有效控制整个企业的全面预算，没有相应的配套制度和业务规范是非常困难的。因此，建立相应的配套管理制度和业务规范，也是企业实施预算管理的一项重要的基础工作。

（三）加强预算执行力度，有效监控预算执行过程 推行企业全面预算管理的关键环节之一是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，必须要加强预算管理的执行力度，有效监控预算执行过程。

1.加强预算执行力度，首先要做好预算指标年内分解工作。预算指标可以从季度分解过度到月度分解，指标作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制。其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开。

2.加强对重点环节的监控。除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节，比如销售回款的管理可以通过明确责权，严格审批制度来实现。

3.通过费用控制卡或类似工具记录各责任中心费用发生情况。通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素，达到预算执行的实时监控。

4.实际与预算的差异分析应贯穿于预算管理的全过程，通过适时的对预算执行情况进行分析，及时采取措施纠正不利差异，使经营结果不至于偏离目标。

5.在预算实施的过程中严格按程序调整预算，保证全面预算管理目标的权威性和控制的有效性。

（四）改进和完善全面预算管理考核体系

编制再好的预算，如果没有强有力的执行与严格的考核，它就会流于形式。因此，需建立全面预算管理考核指标体系和科学的激励方法，必须重视预算考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。考评制度应当科学合理，切合实际，并且做到公平公正，奖励和惩罚力度应当相互对应，以达到激励和约束的效果。

为了有效地推进预算考核，单位应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，单位应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视生产指标。指标的设计应力求科学、完善，应该能真实、全面反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制单位资源的配置并激励职工，同时要能使各责任中心的目标与单位总目标一致，引导各责任中心向单位总目标努力。单位由于在执行全面预算管理时，已经建立了各个责任中心，因此，全面预算管理考核时对各责任中心实施全面预算的结果进行检测和评价，以便及时收到相关执行信息，发现和分析问题，实施相应的防范措施，对下一期预算工作和经营活动的改进提供依据。

（五）单位管理者亲自挂帅，各部门联动协同工作 全面预算管理作为既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及企业各业务部门和整个业务流