企业战略的定义与潍坊广电战略的价值-正略咨询

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企业战略的定义与潍坊广电战略的价值-正略咨询

一、什么是企业战略

企业战略，一句话来讲就是对企业未来发展的绸缪！一般指，企业战略是指企业根据环境的变化，结合本身资源和能力选择适合的经营领域和产业，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

二、企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

（一）、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

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市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或

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控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

（二）稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

（三）收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

三、潍坊广电实施战略规划价值和意义

美国学者罗伯特.皮卡特在论述美国城市媒体的发展历史时说，“因为没有好的内容资源和渠道，而导致收视份额下降，随之而来的是广告收入的下滑，由此进一步削弱获得优质内容和渠道资源的能力”。这也正是目前我国城市媒体的整体发展态势。从外部环境看，央视将会越加强势已经毫无悬念，地方省级卫视将会分化，最终形成强者恒强的格局，地方广电偏安一隅，盘踞区域市场，但是随着三网融合进程以及央视和全国性省级电台的竞争，前景不容乐观，如何保住城市媒体收视份额和广告收入将是一场艰苦的战役；从内部形势看，曾经为城市台创造了收视辉煌的民生新闻和栏目剧等自办节目，也面临着生命力耗尽的危机。大量形式相似、内容同质的民生新闻和栏目剧已经逐步耗尽了观众的收视热情，一些节目甚

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至沦为以追逐低俗内容来捕捉观众眼球的视屏垃圾。

对于绝大多数城市广电而言，受制于天然的覆盖瓶颈、有限的市场资源和资本规模，以及相对僵化的管理运作体制，媒体深陷生存危机，更勿论发展壮大。要形成一个成熟的、完善的传媒发展格局，我国广播电视改革之路还任重道远。

潍坊广电作为城市广电一员，同样也面临着我国城市广电存在的普遍问题。另外，尽管近几年潍坊广电虽然取得了很好的经营业绩，但是如何把企业做大做强，实现良性的、可持续的增长，也成了摆在我们潍坊广电人面前的棘手问题。而对企业面临的优势和劣势，机会与威胁进行系统分析，总结行业成功的关键因素，通过科学的方法制定企业战略发展规划，就是一个可以解决以上问题的很好办法。

人无远虑，必有近忧。潍坊广电企业化改制后，成为了一个处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，需要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。

如果没有集团战略，或者战略不够清晰，那么集团的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成集团目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，集团的管理者将难以把各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使集团的各种努力有可能互相抵消。

综上所述，潍坊广电集团战略规划将会明确企业定位，梳理业务布局，整合内部资源，从理论上解决企业可持续发展与良性增长问题，为企业未来勾画美好蓝图。

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