彭剑锋

咨询的价值取决于客户的需求

彭剑锋

学习方式：远程函授认证班与面授班 认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、高级企业培训师、酒店职业经理等学习认证系列。 颁发双证：通用中英文钢印高级经理资格证书（国际电子注册，可学分转移直接对接国际学位）＋MBA高等教育研修证书(随证书附带全套学员学习档案与国际中英文成绩单)。 收费标准：仅收取1280元 学校网站： www.mhjy.net 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@163.com 联系人:王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育 邮政编码:150020

彭剑锋：各位上午好！今天非常荣幸能参加这字中国商界智业坐标人物的高峰论坛。实际上参加这次

会议既感到荣幸又感到惶恐，所谓容幸被评为咨询业商标人物感谢厚爱，但是凡是一个人被评为坐标人物以后就要靠泡沫生存了。因为我觉得有时候一旦一个人成为坐标人物以后，就像侯宝林讲响声，把手电筒一打开，光度一下把你送到高度，在这个光速上感觉很良好，但是突然之间人家把电灯一关掉下来，你又成为一夜之间成为千夫所指。所以人也好，企业也好完全没有泡沫也不行，企业也是一样，完全没有泡沫就变成压缩饼干，没有人认知你，企业产品和价值得不到别人认可，你的价值也得不到别人的认可。没有泡沫就成为压缩饼干，但是泡沫太多，你最后泡沫把自己淹没了，最后虚脱了，因为你坐在泡沫上所享受的荣光是一时的，是一时泡沫把你送上去的。

所以我认为企业也好，人也好，要有至少70％的实力加上30％的泡沫，这样才能真正的持续生存和发展。我是从事管理咨询的，应该说管理咨询这么多年风风雨雨，整个社会业界包括媒体，对咨询界有不同的看法。应该说我认为首先就面临一个问题，咨询界有没有价值。咨询就是你的价值。咨询公司未来得成长空间在哪里，我认为咨询的价值首先取决于客户的需求，咨询公司的成长跟中国整个企业发展是相伴而生的。我们说没有世界一流的企业，就没有世界一流的企业家，也更谈不上世界一流的咨询公司和咨询专家。现在好多咨询公司号称一流，很多专家号称一流专家，我是认为也是有泡沫的。

因为没有世界一流的企业，你就谈不上世界一流的企业家，也就更谈不上世界一流的咨询公司和咨询专家，但这并不意味着中国的咨询业没有前途，我认为中国咨询业本身和中国企业成长是相伴而生的。尤其这几年企业对咨询认知程度应该说不断提高，中国咨询的价值现在越来越得到企业的认可。而且对咨询公司的要求及能力建设现在要求越来越高。咨询有没有价值，通过我这几年，我们公司也好，和我个人所服务的企业来讲，我认为咨询是有价值的。而且也得到了企业的认可。

95年的时候我进入两个企业去提供咨询，一个是深圳华为公司，我95年带领六个教授进入这个企业，在华为我们最早建立营销体系，那个时候从农村市场转向城市市场，就面临如何打入城市市场的问题，这就面临营销网络建设，如果在全国各地建办事处，如何在全国各地建服务中心的问题。所以我们最早到华为实际上做营销体系，后来从营销体系做到人力资源，华为基本法呢？就是因为营销模式的改变。过去的营销模式可能是通过大夫带领大家，到现在是建立直接的服务体系，营销人员从过去十几个人可能一下变成几百个人甚至上千个人，就本身面临着对营销队伍怎么管理。这个又从营销网络建设做到人力资源。

企业大了以后为什么做到文化呢？企业一大了以后，所有的人都不在老板底下工作。这个时候企业家跟中基层之间在理念上观念上对企业未来得发展前途核心价值观上达不成共识，这个时候老板就觉得，97年任总来找我，说彭老师我收到500元的工资单。他说2/3人我根本不认识，我怎么签呢？人力资源部没有给我一个这些人员的评价。企业大了以后我会和中基层出现了偏差，上面的人觉得下面的人越来越没有悟性，下面人觉得老板说鸟语，所以华为副总裁总来找我，总问我老板那句话说的什么意思，我们教授把这句话分成四个层面，把方案往老板那一交，老板是发散型思维，上个礼拜说的这个礼拜又变了，永远改不上变化，老板说你是个猪，又不敢问题回来又琢磨我为什么是猪，成为猪的四个理由是什么。中国的企业是鸟跟猪达不成共识，当初华为企业就是对于企业处理股东社会员工以及公共关系，处理各种矛盾的关系，

我要遵循什么样的法则体系，建立这种准则体系，建立这种法则体系，彼此之间达成共识，解决高层理念达不成共识的问题。

这就是我们说的要建立企业的普通话系统，要提高一个企业整体的系统能力。所以从这一点上来讲，就是我们所讲的资讯价值在这个过程中一步一步来解决。当然华为公司更重要引进了国外几乎所有的大的知名的管理顾问公司都为华为公司提供了服务。为什么这次CISK这次会起诉华为呢？为什么后来主动撤退呢？原因就在于请IBM做整个研发系统以及知识系统，CISK发现华为整个系统非常完备，最后打官司根本不可能胜诉，华为所建立的所有的知识的这种研发过程，完全是按照IBM系统，结合华为的实际所确立的。所以它有足够的证据证明话维的研发是具有自主知识产权，绝对不是侵犯你CISK，如果当初华为没有花5.6个亿请IBM做，那么我想这次官司必败无疑。华为为什么从95年八百人发展到今天，我认为国内外咨询公司为华为成长发展是有贡献的，当你一个企业能不能成长发展，关键在于自身，外脑只是起到外部作用。

95年我所咨询的第二个企业是山东六合集团，现在是中国饲料集团排在前一二位企业，95年不到一个亿的销售收入，今年突破70亿的销售收入，这个就是企业的成长。我认为跟整个从95年开始老板到北京请咨询公司，请咨询顾问，这种咨询顾问不光请我们，包括台湾，包括国外，一大批公司在企业提供持续的这种服务，尤其经历几个重大的转型时期，我认为咨询公司都起到非常重要的外脑作用。所以咨询的价值，而且六合集团2001年的时候老板病了瘫痪了，实际上这几年是靠外部咨询顾问帮助这个企业，包括它的总裁都是原来公司的顾问，包括董事长我担任这个集团三年的董事长，上个礼拜我才正式把董事局主席的工作给辞掉，都是帮助这个企业度过老板在瘫痪条件下，病的条件下这么一个困难的董事席。咨询顾问本身对中国企业的成长是有价值的。当然失败的案例也有不少，但是总的认为，咨询公司的价值对中国企业的成长是不可替代的。

当然咨询公司本身，也面临一个能力建设与管理提升的问题。也面临一个咨询公司进入一个并购重组综合能力提升的一个阶段。可能一年以前的身份是和君创业管理顾问公司。它是中国咨询业界业务收入一定是中国最大的一个咨询公司，为什么我现在从和君创业出来，创办华夏咨询管理公司，我的初衷认为中国的咨询业发展到今天进入到一个越来越需要专业化的时代，客户由原来的迷盲不知道，到现在能明确提出需求，同时对你的需求要求很高，另外越来越多的客户知道如何跟咨询公司打交道，所以咨询公司的生存从过去的小而全大而全什么都干，我认为要进入到靠核心专长与技术，你做文化的就是文化，你做战略的就是战略的，你做营销的就是营销的，只有靠核心专长和技能生存的时候，你的公司才能真正确立你可持续发展的这种核心能力。所以创办华夏，专门有营销部门公司等等，了解这些专门公司，你要凭自己的核心专长去做。要求我们的咨询师不断提升自己的专业技能，靠核心专长与技能生存。

应该说咨询界来讲，本身现在也处在一个转化转型阶段。中国企业我们刚才谈到在成长和发展过程中，面临很多问题。这些问题的解决我是认为需要咨询公司一起来解决。我们这几年在帮助企业解决成长和发展过程中的问题的时候，主要我认为是从几个方面帮助企业解决问题。一个来讲关于战略问题，大家知道中国企业来讲，过去是在机会条件下成长和发展起来的，很多企业确确实实没有战略，在机会条件下，很

多企业不是靠战略取胜。就像有人问华为公司的老总说任总你当时为什么会选择通讯行业，他说我是无知，他说我要是知道通讯行业要求这么高，打死我也不会进入。当时我是凭着自己的理念，国内又没有大市场我就不顾一切闯进去了。有人说还好华为当时没有请彭老师做顾问，分析你选择这个行业的优势劣势，他说我既不是做通讯出生，又没有资金，他告诉我最好你去开一个装修公司。为什么呢？自己过去曾经搞过建筑，根据我的资金实力根据我的特点，通过你们咨询公司告诉我战略选择，肯定要告诉我进入装修行业，当一个装修企业的老板。

说明中国过去的企业确确实实很多企业的成功不是靠战略。但是当一个企业发展到一定程度以后，我们说过去碰到占能够成功，但是没有战略绝对不能保持一个企业持续成功。所以任成飞说，我过去选择通讯行业是在混沌时期，但是华为发展到今天要是再没有战略，这个企业不具有未来。确实我们很多中国的企业也从过去单一产品抓住某一项产品，某一项科技，某一项服务利用非常规的运作把企业做大，但是下面面临下一步怎么面对可持续发展。如果从产品型的企业走向真正的企业型的，这时候必须要面对战略思考，比如过去很多是单一产品，走到一定程度进入高速平稳发展或者下滑时期，就要寻找新的利益增长点，这就涉及到行业选择，这就涉及到是专业化还是多元化，这个时候咨询公司能够给他提供服务。比如我们在香港上市的民营企业，老板上市以后，一下子拿到四五个亿，他对自己未来得主业有没有把握，他心里没有把握。四个亿投到什么产业，我们通过我们的研究，通过我们对产业的分析，最后告诉他，你目前所从事的主业是目前中国发展产业的一个发展方向。 如何利用现有的资金渠战略你的市场。最后企业家接受了这样的战略，经过了四年证明它的当年战略是对的。应该来说这也是体现了咨询的价值。

另外一个企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和地位呢？这是很多企业发展到今天需要重新进行经营模式的创新。这里面采用什么创新性的经营模式呢？我在整个产业之中的地位，如何来培育自己的核心专长与技能呢？中国很多企业还没有形成自己的专长核心与技能。尤其没有自主知识产权的这种研法性，研究开发以及来自于机制和体制等方面的优势，作为企业来说，急需要寻求核心专长与技能。究竟企业要凭什么样的投资专家，未来的成功关键是什么。咨询公司可以帮助一个企业确立未来的成功关键，帮助他内在资源整合和配制形成核心的专长和技能。中国的企业成长模式也进入新的转型期，过去是粗放式的市场扩张赢得市场，但是面临今天来讲，随着整个市场竞争进入白热化，在全球一体化的竞争过程中，中国企业面临从过去粗放式的投入，如何过渡到以精细化经营。尤其是国有企业进入到世界五百强，你的人均效率低，我们跟跨国公司真正相比，我们最大的缺陷在于人均效率低，规模有只有可以通过并购重组合，通过国家的力量把几个企业凑成一个航空母舰也是可以进入世界五百强，但是你的人均效率低，你的利益获取应该说也是现在中国企业所面临的问题，所以如何从一个粗放式的投入转向经济化精细化的生产，再一个如何从管理上做到细节，中国企业的问题是理念问题我很赞成艾丰老师说的话，但是从企业目前提倡的问题上来看，我认为中国不缺理念，我到一个企业去，走了一圈，发现全球最时髦的管理理念都在他们那，而且各种理念是相对矛盾的。如何把这些管理时尚转化为企业的管理能力，如何真正做到细节，我们从制度设计上流程设计上都能模仿国外咨询公司，唯独细节上我们做不到。

企业如何转向一种我们说经济化的以精细化的管理，应该说这也是企业面临的问题。在整个产业价值