当前位置：首页 > 二一二年第三十七期
（一）科学划分网格片组。“三网”战略是在对目标市场和客户进行细分的基础上，将服务区域划分片组，以网格作为宣传服务和营销的重点区域，并通过实施网点管理人员“走出去”策略，扩大网点服务半径，建立起基层行、网点、业务部门及信用联络站、联络员的分级营销机制，逐步形成“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”的网络化、社区化服务体系。为此，要本着尊重实际、着眼发展、便于管理的原则，根据营业网点位置、村社区所辖范围、分布特点、农户户数等情况，将区域内所有的村社区划分若干个网格，在每一个网格内建立若干个服务、营销片组，再将每个村社区所属各村民小组划分给所属片组管理。同时，要绘制网格结构示意图，以便加强管理。
（二）配强社区营销力量。各营业网点主任担任片组片长，分管好片区内的组。同时，可以按照属地管理原则，积极探索营业网点配备一定权限范围内的客户经理（现阶段可以实施客户经理联系制或下派制），充实网点营销力量。此外，应该加快大堂经理队伍建设。大堂经理可作为网点主任助理（副主任）或见习客户经理予以管理，并作为社区银行的“后备营销人员”进行培养。
（三）加快服务渠道建设。本行应立足于区域经济，着眼大农业，服务大农民，并坚持与服务能力相匹配的原则，下大力气拓宽社区服务渠道。一是强化电子服务渠道建设。按照“统筹规划、分步推进”的原则，根据区域经济发展规划和城市化推进，高度重视自助银行网点布局，积极抢占战略制高点，科学有序地推进离行式ATM布局。加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广力度，使自助银行（区）、网上银行、手机银行、电话银行等电子化渠道，与传统的人工网点的柜面服务形成优势互补，不断扩
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大网点的服务辐射面。二是扎实推进便民服务点的建设。前瞻性地占领重点村组（社区）和农村市场，借助网点的人力和流动资金，开展助农取款等金融服务。重点要选择部分优秀商户、便民连锁超市及村级便民服务中心等作为代理服务点，通过提供机具、支付手续费等办法，由服务点协助办理助农取款和其它主要的非现金业务。现阶段，尤其要重视邮储银行、浙商银行等其他金融机构在此领域的市场占领，积极抢占先机进行市场布局。同时，要健全网点对接机制和人员对接机制，实现服务渠道的网（网点）、点（服务点）、面（电子渠道）相结合，从而逐步打造“网点+电子银行+服务点”全方位立体式的社区服务渠道模式。
二、服务品牌社区化。
为社区居民家庭服务是社区银行的主要任务，所提供的金融服务要能够涵盖老百姓的日常生活、生产、消费、旅游出行等方方面面。因此，本行应加快各类资源的整合，并以市民卡工程为依托，以产品帮扶百姓、代理业务便民、支付渠道完善、收费标准低廉为目标，努力实现服务品牌社区化，全力打造“服务最优、效率最高”的合行品牌。
（一）打造群众受惠服务平台。一方面以市民卡项目为平台，发挥业务联动效应，使群众得到“物美价廉”的社区金融服务。为此，要按照“项目带动、统筹规划、分布实施、稳妥推进”的总体工作原则，加快开通以“市民卡”为载体的医保、社保、消费购物等新型支付结算渠道，不断完善市民卡丰收借记卡商盟服务网络。一是要搭建市民卡丰收借记卡代收代付集中支付平台。建立市民卡代收代付集中支付平台就是由本行着手，与财政、社保、信息中心、水电煤华数及部门进行协调，进行部门之间数据对接。收
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入（代收）集中发放到市民卡丰收借记卡上，支出（代付）也集中在市民卡丰收借记卡上，建立收付集中支付界面，开通个人网上银行，市民能查询收入、支付具体明细及余额。借力新农保、粮农直补金、计划生育金补贴、粮储收购金补贴、民政发放的资金，统一归集到市民卡丰收借记卡中。同时将已由本行代理的原其他如水、电、燃气等各类百姓民生类代收代付业务整合到市民卡丰收借记卡上来，搭建代收代付集中支付平台。二是要做好市民卡账户资金圈存、挂失联动等新功能的开发工作。打通市民卡丰收借记卡账户与市民卡电子钱包账户之间结算渠道，实现资金的实时圈存，为市民运用市民卡乘坐地铁、公共交通、公园游玩以及图书租赁等一系列日常运用提供后台资金结算支撑，全面实现“一卡在手、方便生活”的发卡目标。
（二）不断丰富中间业务产品。只有能为最广大的普通百姓提供最需要、最便利的产品和服务才能称之为“社区银行”。为此，要积极研发与城乡结合部拆迁改造、民生工程建设、失地农民致富等方面的金融服务产品。重点针对城乡一体化建设中的实际情况，适时推出更加灵活和有针对性的理财产品，努力为客户提供不同风险、不同期限、不同结构、不同资源配置的理财产品。同时，以传统代收代付业务为突破口，在风险可控的前提下，不断丰富中间业务，稳妥推进开办投资业务，逐步提高投资类产品的销售收入，不断满足社区新型金融服务需求。
（三）着力加强服务功能建设。重点通过网点分类管理、业务流程优化等途径，实现客户分流分层服务，着力提升网点服务营销能力，促使网点由“核算交易型”向“营销服务型”转变。一是实现分类管理。具体可从网点历史数据和发展前景两方面的综合分
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析着手，如网点近三年的存贷业务发展情况、客户数量和结构、中间业务拓展情况、结算业务量、网点功能设施以及网点所处的经营环境等，对现有人工经营网点实行分类管理。笔者认为可以按照“以客户需求为中心”和“随遇而安”的原则，将网点分为综合型（营销型）、专业型和便利型三大类，具体标准如下：综合型网点主要设立在客户类型比较齐全，业务量比较大的商圈，主要为客户提供“超市”式全方位标准化服务。这类网点的特点是网点功能齐全，人员配备充足，并实行综合性经营；专业型网点主要设立在极富型、富裕圈、小康型客户积聚区，如中高档居住区，或者专业性市场、新兴市场周边，主要为客户提供个性化、差异化的服务；便利型网点主要设立在人流大、业务需求简单的区域，如低端住宅区、郊外工业区等，主要为客户提供便利型的快收快付结算业务。在分类基础上，重点做好标杆网点创建工作，以打造特色服务品牌。二是优化业务流程。应坚持“效益、效率、服务”原则，不断整合优化现有业务操作流程，尽量避免重复、低效的操作，在实现业务分流的同时，通过流程优化，创造出更多的与客户面对面沟通营销的机会。如：对同一客户的多项业务申请，其个人基本信息可考虑由系统自动链接复制，实现共享，无须客户屡次重复填写；在客户新开户或办理首笔存贷款业务时，对多项相关的中间业务、银行卡、电子银行业务等可以设计用同一申请单，客户只需选择和签字确认，简化操作程序，从而实现业务联动营销。
三、服务队伍社区化。
要打造社区银行离不开一支知农情、贴民心、解民忧的金融服务队伍。为此，本行应按照银监会“金融服务进村入社区”工程
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