技能能力薪酬体系案例分析文本

勘探开发部经3 理 勘探项目经理 2 勘探地质岗 1 开发项目经理 2 勘探开发油田开发管理 1 部 工程技术管理1 岗 项目开发经理 3 项目开发岗 2 信息及技术职1 称管理 项目管理部经4 理 现场作业项目3 管理 工程技术管理2 岗 项目管理现场管理协调2 部 岗 项目组织筹备2 岗 健康/安全/环3 保项目经理 健康/安全/环2 保岗 （四）能力素质模型在薪酬管理的应用

1 员工能力素质评估

3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，由评估者根据被评估者适用的具体技能项目，参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者的表现作出评估，每一具体项目的评估结果为下述三项之一：

O:熟练运用

E:掌握

U：未达标准

熟练应用：表明被评估者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。

掌握：表明被评估者达到了该项指标的要求。

未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。

评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体行动步骤。评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者在整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评价完成之后填写“被评估人意见”。审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意见”处填写对被评估者的最终评估意见。

评估流程见图 2： 被评估人 与评估者就其 结果进行沟 通，并共同制 定被评估者个 人发展规划 在评估表的 “被评估人意 见”内记录填 写自己的意见

评估人 审阅人 人力资源部 基于被评估者工作的观察，填写“个人绩效管理表” 审阅评审结果 在评估表的“审阅人意见”栏内签署对评估结果的意见 评估双方在评估表上签字 存档并统计每个员工总体能力评价结果 图 2 评估流程图

2 员工能力素质培训

在对员工年度能力考评结束后，人力资源部门收集所有评价表，对每项能力的四个等级相应未达标员工数进行统计，针对每个等级中欠缺比较多的能力，寻找相应的培训方式，对员工进行培训，比如人力资源部可以集中国际合作能力，外文能力和法律知识，必须要达到等级但是未达到的员工，为其提供培训课程，以帮助他们达到相应的能力，又比如对所应达到等级4但未达到的员工，人力资源部应该为其寻找挑战性更高的工作，以帮助他们在工作中提高相应的能力。

表 6 评价表统计结果 能力名称 国际合作能力 商业判断力 计划和管理能力 沟通交往能力 英文能力 中文书面表达能力 人力资源管理能力 财务知识 法律知识 技术问题解决能力 等级4 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 等级3 4 2 6 3 6 4 6 3 3 4 等级2 7 5 8 3 7 4 8 5 6 4 等级1 3 3 4 2 7 6 4 6 5 5