技能能力薪酬体系案例分析文本

组织形式 有机的 官僚的 雇佣关系 敌对的 2 合作的 1 3 4 图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型

（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤

1.成立技能薪酬计划设计小组

技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。

2.进行工作任务分析

设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。

3.评价工作任务，创新新的工作任务清单

进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。

4.技能等级的确定与定价

所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。

对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模

块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。

5.技能的分析、培训与认证

在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。

对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种技能。

（四）能力及能力模型

1.能力的基本概念

能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的

其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。

2.能力模型

企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括以下四种模型。

（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，

它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。这种能力模型适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。

（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。

（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色而不是这些人所在的职能领域。

（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。

（五）能力薪酬体系的实施前提

在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是以下两点：第一，是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。对能力的强调必须贯穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。

（六）能力与薪酬挂钩的方案

1.职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。

2.直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。

3.传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围程度不会超过50%或60%，在这样一种狭窄的薪酬区间中，组织会根据员工的能力决定员工的薪酬水平处于这一区间的哪一个位置上。

4.行为目标达成加薪法，这是一种基于能力的行为目标达成度来确定加薪水

平的做法。在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的目标，而不是整体能力评价结果，来对能力进行评价的，然后根据评价结果来确定加薪幅度。

5.能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度。

四 SIP公司能力薪酬方案设计过程

为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。国际石油公司针对未来3年公司的目标，需要加强企业的核心竞争力，并建立和应用了相应的员工能力素质模型。 （一）公司决策及所需能力

要设计员工能力素质模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公司所需的能力又必须与这个时期公司的目标与公司的主要策略相匹配。我们通过对公司这三年目标的分解制定出了相应的主要策略，并将其细化到公司所需能力。如表 1所示。

表 1 公司未来三年的主要策略和能力

时期 第一年 公司目标 开拓国际石油勘探开发市场，更多地占领和利用海外石油资源，在海外建立石化集团的石油生产基地，尽快形成一定规模的海外份额油生产能力 主要策略 开发生产有发展潜力的老油田，尽早见到效益，拿到份额油 在进行充分资源论证和经济评价的前提下，主要在投资目标区，有选择地参与或独立承担风险勘探项目，争取较高的投资回报 联合国外有能力的跨国石油公司，介入国外海洋石油的勘探开发市场 发挥集团公司在天然气勘探开发和处理加工上的配套技术优势，抓住机遇，积极开拓海外天然气勘探开发市场 公司所需能力 鼓励发现机会的机制 开发技术能力 项目管理能力 国际合作能力 计划制定能力 鼓励发现计划的机制 勘探开发技术能力 拥有良好的国际 合作伙伴关系 海洋石油勘探开发技术能力 天然勘探开发术能力