康师傅竞争案例分析(2)

09市场1班 黄海峰 020309104

康师傅竞争案例分析

一、康师傅背景

康师傅的前身只是一个1958年创立的小规模油厂，但自1989年进入内地后，由于顶新集团突然转变业务，把食用油转产为方便面，才造就了今天的成就。康师傅控股有限公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新控股有限公司。集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。

二、康师傅现状分析

1．统一与康师傅之间的竞争一直没有停止：康师傅和统一在中国内地的竞争，使得彼此每一天都充满危机感。在战战兢兢、如履薄冰的日子里，它们都必须不断创新、刷新自己，否则就面临被淘汰的危险。从他们进入中国内地的那一刻起，康师傅和统一就注定狭路相逢。虽然康师傅很早进入了大陆市场并打响了品牌知名度，但统一依托集团在内地的资源，很快在内地结成一张实力强劲的运营网。并结合本在台湾积累的雄厚实力，对康师傅形成了强有力的威胁。尽管康师傅在方便面上占上风，但方便面技术含量较低，进入的门槛不高。内地的方便面厂家更是多达300多家，内地的方便面市场竞争比较激烈，价格和利润也在一路下跌。而康师傅在别的领域并没有足够的强大。康师傅要继续保持龙头老大的位置，规模效益和寻找新的利润增长源成为关键。目前，统一正准备投入大量资金用于流通方面，如渠道的维护、广告、市场开拓等，不惜巨资谋求与本土果汁巨头汇源的联姻，这意味着统一可能进一步扩大对汇源的合作规模，以此联手打压康师傅。

2．康师傅“水源门”事件：前段时间闹得沸沸扬扬的康师傅“水源门”事件虽然逐步淡出了公众视野。“水源门”事件虽然没有造成人员伤亡和财产损失，但对康师傅的诚信及市场公平性有很大的影响，对康师傅的声誉也有颇大的影响。

3．康师傅被指“涉日”：由于之前日本“购买钓鱼岛”事件，引发多个城市民众抗议，抵制日货、停产风波已经开始从实业市场波及到股票市场。涉日股票在香港、东京、沪深股市均表现不佳。由于民众反日情绪强烈，这股风也波及站在大陆方便面、饮料市场的前沿者康师傅身上。受此突来的危机影响，康师傅股价连遭挫折。康师傅控股虽然第一时间在官方网站上发布声明称，康师傅是代表中国特色的民族品牌，并受到认可，在配合政府推动改革开放的过程中，企业引进外资参股并非特例，不应被差别对待，但还是影响到了企业的形象。

三、康师傅面临的困境

由于与统一至始至终的竞争以及最近的涉日风波，再加上康师傅的包装不能体现定位理念、同类产品及包装存在趋同性、品牌及商标保护意识不强、瓶盖存在安全隐患、虚假优质水源、PET瓶内存在沉淀物等诸多问题，康师傅在市场竞争力上越来越趋于劣势，除方便面领域，在饮料之类的市场上有被统一等品牌赶超的趋势。康师傅再也不像之前一直保持着龙头老大的地位了。

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四、康师傅较于竞争对手的竞争优势

1．康师傅的产品差异化战略

康师傅的产品差异化战略主要体现在不少产品的市场推广上，其中比较典型的是它的糕饼产品。康师傅只有正确合理的运用产品差异化战略，才能在短时间内脱颖而出，成功地后来居上。康师傅的产品差异化战略主要体现在产品特色，客户营销，公司声誉，分销渠道，产品差异化的稀缺性和可模仿性五个方面。

产品特色方面康师傅尽力在产品的生产和包装上做足功夫，做到与别的产品更有特色。3+2饼干和茉莉清茶就是例子。而茉莉清茶掀起了“康师傅茉莉清茶，邀你茉莉游，赏花香”中国茉莉之乡游主题促销活动。是公司强力的营销手段体现。公司声誉方面，虽然受到涉日事件的影响，但康师傅在大陆一贯的作风还是让消费者格外信任。分销渠道方面，康师傅在中国大陆拥有密集的销售网络，大到大型超市、卖场，小到各种杂货店，小商贩，都能看见康师傅的产品。越来越多的企业逐渐放弃了传统的销售渠道而专注于对大型购物场所的占领。而康师傅的做法则是两头都抓，从来没有放弃对传统渠道的经营。产品差异化的稀缺性和可模仿性方面，虽然康师傅的这些差异化方法中产品特色是很容易被模仿的，但产品特色在刚推出的一段时间内是稀缺的，康师傅也借此打开了市场，站稳了脚跟。客户营销手段也能被模仿，但相对不那么容易。因为客户营销是根据不同产品的特色而展开的。康师傅最难模仿的差异化方法是公司的声誉和分销渠道。这两者因为有历史原因和社会的复杂性，一般不能被对手模仿，因而能较长时间地为康师傅带来竞争优势。 2．康师傅的公司多元化战略

康师傅在发展过程中运用了公司多元化战略。康师傅经营的食品包括方便面、矿泉水、茶饮料、果汁、饼干等，另外康师傅还向乳制品业以及碳酸饮料市场进军。 康师傅的经营范围主要包括方便面、糕饼和饮品，是一种相关约束型的公司多元化战略。康师傅可以通过公司多元化来开发不同类型的范围经济，包括经营性范围经济，反竞争性范围经济。经营性范围经济主要体现在共享活动上，包括仓储设施、配送系统、销售渠道等。而康师傅的公司多元化战略创造了与其他公司进行多点竞争的机会，由此就有可能形成相互克制或是暗中勾结。最典型的就是康师傅和统一的竞争，肯定会存在相互克制的情况。 3康师傅的战略联盟

战略联盟可以通过抓住机会，避开威胁为公司创造价值。康师傅同样有它的战略联盟，康师傅的战略联盟很好的帮助其获得持续竞争优势。战略联盟帮助改善； 公司的运营绩效，让康师傅在中国非碳酸饮料市场上占据了有利地位。在竞争对手纷纷推出新产品给公司带来巨大压力的背景下，康师傅果断与日本的朝日及伊藤忠和百事公司结成战略联盟，共同拓展中国饮料市场。在这个战略联盟中，康师傅实现了规模经济，降低了进入市场的壁垒，从而改善公司的运营绩效。另外康师傅还具备互补性的资源和能力来发展类似的战略联盟，这样的战略联盟具有很强的稀缺性。因此我们可以说康师傅的战略联盟是难以被模仿的，由此康师傅的战略联盟就有可能为其带来持续的竞争优势。 4．康师傅的纵向一体化战略

康师傅在大陆发展的初期，曾经利用纵向一体化战略一度在市场上取得竞争优势。当时大陆方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅为了发展方便面事业，确保供货的品质和及时，建立起了自己的配套事业

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部，负责供应原料和物资。配套事业部主要经营脱水蔬菜、变性淀粉的生产，还有物流、房产的业务。这其中既有前向一体化，还有后向一体化。这种一体化的模式在当时大陆是少有的，因此在一定时期内是稀缺的。和大陆的众多供应商相比，配套事业部在品质、价格、交易期等方面都有明显优势，这对康师傅的起步发展至关重要。后来随着大陆供应企业的发展成熟，这种一体化模式的优势逐渐消失，劣势逐渐显现，康师傅也放弃了单一的自主供给，和部分外部供应商合作。但前期的纵向一体化战略毫无疑问是成功的。 5．康师傅的组织特点

从康师傅对招聘的人才的要求可以看出，团队精神和创新精神都是康师傅所看重的。从08年开始，康师傅每年都会从校园招聘中筛选出80到100名“康宝宝”作为康师傅储备的管理培训生，以此保证人才的供应。 “创新不只是发明家的专利,创新可大可小。就像康师傅的产品,我们认为创新可以无处不在。”在康师傅看来,如今的创新需要分散在各个细节中,而非此前理解的技能创新。在康师傅的各个分公司,每年都会收到一些提案,都是员工对目前工作的想法,从营销到技术改进,无一不涵盖。而各公司也会给他们相应的奖励。公司注重创新，同时鼓励所有员工创新，这种做法十分有利于产品差异化战略的实施。

五、对康师傅的几点建议

1．康师傅应该始终秉持“诚信、务实、创新”的经营理念，杜绝类似水源、包装袋等问题引起的消费者偏离问题。

2．面对统一及其他商家市场上造成的压力，要理性对待，合理利用自身的竞争优势超越对方，做好自己。

3．康师傅可以根据需求建立自己的纸箱、包膜厂家，从而降低成本，使得市场竞争力进一步增加。

4．康师傅要认清自身的竞争优势，在合理的情况下尽可能发挥自己的优势，从而取得市场竞争优势。

5．继续坚持自身的既定战略，努力与竞争对手拉开距离，不能被市场同化。

参考文献：

张志明 著 “康师傅”和“统一”在两岸的竞争及影响 海峡科技与产业2003-04-30

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李黎 著 康师傅的竞争力 IT经理世界2008-03-05 甄大水 著 康师傅的武器 中国海关2010-01-10 杨采方 著 康师傅和统一 大经贸2004-01-15

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