医药行业产业链和格局分析

3．人员形象。企业人员是最活跃的形象载体，包括人员的品行、素质、作风、能力、行为、仪表等等具体的形象因素。企业领导人的形象、管理群体的形象、全体员工形象，都是企业形象的缩影和化身。

4．环境形象。环境形象是通过企业内部及外部环境设施所展现的形象，包括企业的门面、招牌、厂容厂貌、办公室、生产场地、指示牌的陈设、装修、建筑风格等等。

5．文化形象。企业的特定的文化制约着公司形象的个性，标志着企业形象的特定风格。文化包括企业的价值观念和管理理念，企业的历史与传统，企业的榜样人物和标志性事件，以及公司的口号、训诫、厂歌、厂旗、厂服、各种宣传品等等。

6．社区形象。企业社区形象是一种睦邻形象、地方形象、左邻右舍的形象。社区是企业生存和发展的根基，与企业在空间上紧密联系在一块。企业的各种社会关系是通过社区形成和延伸的。企业的社会形象首先是表现为社区的认知程度和评价状况。一个企业如果不能得到社区公众的认同，就很难在社会上获得良好的名声。

7．标识形象。通过标志和识别系统所展现的企业形象，包括企业名称、产品品牌、商标、徽记、广告代言人、形象使者、吉祥物、宣传的主题词、典型音乐、标准字和标准色，包装风格、宣传格调等等。这此视觉形象或听觉形象的基本要素，是企业识别系统的基本构件。

8．媒介形象。在现代信息社会和大众传播时代，人们对外界的认知和判断越来越依靠各种传媒，大众媒介是广大公共认知一个公司的重要渠道。通过电视、广播、报纸、杂志以及因特网上的宣传、广告、新闻稿件，公众能够了解到企业的政策、行为、产品、人物、事件等等。

企业是整个社会经济的重要支柱和群体细胞，它在生产经营和管理活动过程中，必然要同社会的各个方面发生这样或那样的联系。良好的企业形象，能使企业在激烈的市场竞争中增强知名度，建立企业信誉，取得社会信任，提高企业产品的竞争力、市场覆盖率和企业经济效益，因此，企业形象具有强烈的辐射功能。

如果我们不把企业文化管理仅仅当作一种标签、几句口号，当作政治思想工作、精神文明建设，当作形象工程、爱心工程，如果我们能够把企业管理提高到基于文化的高度上，那么，企业文化建设确实是能够帮助企业解决许多管理问题的。

如何让企业文化解决问题：企业文化管理成功理念十问 文/笑独行

“如何让企业文化解决问题？”在笔者看来，这并不单纯地是一个企业文化管理问题，事实上，它更是一个企业管理理念问题，理念直接影响实践，也间接决定结果，这是不言而喻的。兹根据笔者八年IT集团上市公司总部品牌、文化管理的实践经验和心得，并借鉴、融合中外管理学家和企业文化管理学者的研究成果和见解，作此“企业文化管理成功法则十问”，以供初涉江水的经理人参考，亦与老于旅途的管理者交流。 一、什么是企业文化？它的本质是什么？

所谓企业文化，简单地说，就是企业在经营管理活动中所形成的文化，作为一种组织文化，它体现为企业的各种观念、惯例、规范和准则，本质上是一个企业内在的、特有的性格和行为方式的反映。对此，美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩在其合著的《企

业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中有一个更为通俗和准确的定义：企业文化就是一个企业的个性以及我们在这个企业中的“办事方式”，就像一个人的人格和为人处世方式一样 我们知道，一个人的人格和为人处世方式是取决于他或她的世界观和方法论的。那么，既然将企业比拟为人，一个企业内在的、特有的性格和行为方式当然也取决于企业（首先是企业的创建者及其追随者）在经营管理活动中所遵循、奉行的世界观和方法论，这是不言而喻的。所以，我们也可以认为，企业文化本质上是与企业经营管理所遵循、奉行的世界观和方法论有关的文化。

二、企业的世界观和方法论主要体现在哪些方面？ 这是一个与企业文化的结构和组成直接相关的问题。《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书将企业文化分为以下四个方面，由此我们可以知道，企业的世界观和方法论即集中体现在以下四个方面：

（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等的外在表现。

（2）由管理风格和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。 （3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。 （4）书面和非书面形式的标准和程序。

所谓“企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等的外在表现”，就是从作为组织个体的企业员工身上表现出来的价值观念和行为准则，它是直接受体现在企业管理活动中的价值观念和行为准则制约的；所谓“风格”也就是个性；所谓“程序”也就是方法；所谓“书面和非书面形式的标准和程序”，也可以理解为企业中成文或不成文的约定和惯例。值得一提的是，作为一个灰色区域，企业中不成文的惯例即潜规则领域尤其反映一个企业内在的、特有的性格和行为方式，其大小深浅也决定着企业文化的复杂或简单程度。 当然，我们也可以从中国企业更为习惯的关于企业文化结构的认识——企业文化是由企业的物质、行为、制度、精神等四个层面的文化结构而成的——出发，认为企业的世界观和方法论分别体现在企业经营管理活动的物质、行为、制度、精神等四个层面上。 所谓物质层面涵盖产品及其个性化表现形式与服务内容（品牌内涵与表征）、办公场所面貌和环境、生产环境、技术与设备条件等方面；行为层面指的是各级各类企业人物——从董事长、总裁到普通员工——作为组织个体的行为规范以及他们之间相互关系的形式和规范（包括各种典礼和仪式在内）；制度层面包括企业管理体制、企业组织机构、企业管理制度等方面；精神层面指的是以企业精神、企业经营管理哲学、企业价值观等为主体的企业意识形态领域。其中最核心的层面是精神层面。

三、企业文化与企业经营管理之间存在何种关系？ 由以上企业的世界观和方法论所寄寓的四个方面可见，企业的世界观和方法论最核心的载体是管理活动。所谓企业的世界观和方法论，说到底就是企业在经营管理活动（尤其是管理活动）中所遵循、奉行的世界观和方法论，直接体现为企业的性格和行为方式。所以，企业文化最核心的部分实际上就是企业的管理文化或企业的文化管理。

企业经营的内涵是经世营生，讲究战略、战术，定位是“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”，“连百万之众，战必胜，攻必取”；企业管理的内涵是管人理事，讲究政策、策略，定位是“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”。也就是说，企业管理的使命是保障企业经营目标的顺利实现。而既然企业文化最核心的部分就是企业的管理文化或企业的文化管理，那么，也就意味着企业文化建设（应该正名为企业文化管理）是企业管理的一个组成部分了，其意义在于提升企业管理的成效、保障企业管理目标的圆满达成。 四、企业文化能够解决什么问题？

既然企业文化最核心的部分是企业的管理文化或企业的文化管理，那么，我们就可以肯定，企业文化对于企业管理的意义绝对不是可有可无的。其间，以企业的管理文化为核心的

企业文化可以作为企业的研究项目，而以企业的文化管理为定位的企业文化则可以作为企业的建设项目。而研究企业的管理文化既是开展企业的文化管理的一个必要前提，当然也有助于更为有效地开展企业的文化管理。 相对于基于经济、伦理和政治的企业管理，基于文化的企业管理是一种更高级的企业管理方式，这一点是无庸置疑的。因为相对于经济、伦理和政治问题，文化问题永远是一个更深层、更深刻的问题。也正是基于这一点，美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩将他们关于企业文化的专著命名为《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》。

这就是说，如果我们不把企业文化建设[管理]仅仅当作一种标签、几句口号，当作政治思想工作、精神文明建设，当作形象工程、爱心工程，如果我们能够把企业管理提高到基于文化的高度上，那么，企业文化建设[管理]确实是能够帮助企业解决许多管理问题的。按照美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩的见解，企业文化建设[管理]的目标就是营造一种有利于企业团队发展的文化，成功的企业文化建设[管理]将有助于企业创建团队文化、改善团队结构、培养团队精神、形成团队合力，从而有效地“排除企业成功的潜在障碍”。 五、企业文化是谁的文化？它是如何形成和发展的？ 既然企业文化是一种在经营管理活动中形成的组织文化，那么，它当然首先是这个组织的创建者及其追随者的文化，也是在这个组织的创建者及其追随者的经营管理活动中产生、形成和发展的。其次，它也是这个组织的所有成员（企业人群体）的文化，因为每一个企业个体都可能对这种组织文化产生影响，同时这种组织文化也是后来者与先行者不断互动、彼此影响、相互妥协的结果。因此，总体上可以认为，它是一种由创建者及其追随者全面主导、由全体创业者共同创造的组织文化。

其间，对于集团企业或企业集团（尤其是跨行业多元化经营的集团企业或企业集团）来说，子公司与母公司或总部的企业文化可能有所不同，那也是很正常的情况。因为作为独立的法人单位，子公司的企业文化是由子公司总经理及其经营班子全面主导的，同时也会受到子公司经营产品和从事行业性质的直接影响。在此，对于母公司或总部来说，子公司的企业文化就是企业亚文化，对于子公司来说，母公司或总部的企业文化就是企业主流文化。 当一个企业的首脑决定开始开展企业文化建设[管理]工作的时候，并不是说这个企业才开始培育企业文化（因为它已经是一种客观的存在，只是相对原始、比较粗糙而已），而是意味着这个企业已开始着手变革（至少是改进和提升、总之是发展）企业文化，以便使之更为规范、精工和适应企业持续发展的需要，客观上也是有意把企业管理提高到基于文化的高度上来的反映。

六、企业文化建设[管理]的内涵和目的到底是什么？如何着手？

如上所述，开展企业文化建设[管理]工作实际上是一个企业着手变革（至少是改进和提升、总之是发展）企业文化的开始。那么，在这里，变革的内涵是什么呢？——小则改进、提升，大则改造、重建。“变革”的目的又是什么呢？——与企业文化能够解决的问题一样，就是“排除企业成功的潜在障碍”。

而既然要“排除企业成功的潜在障碍”，那么，首先就必须知道“企业成功的潜在障碍”是什么、有哪些、在那里，也就是对于变革企业文化的需求进行评估，确定需要何种层次和级别的变革：是改进、提升？还是改造、重建？——这就要求我们对业已存在的企业文化的现状进行考察、调查、研究、鉴定，一方面总结、提炼现存企业文化的正面特质和精髓，一方面盘查、分析现存企业文化的负面特质和糟粕。而这也就是变革企业文化的第一步。 七、企业文化建设[管理]的首要原则是什么？为什么？

如前所述，企业管理的内涵是管人理事，讲究政策、策略，定位是“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”。而企业文化建设[管理]则是企业管理的一个组成部分，其意义在于提升企业管理的成效、保障企业管理目标的圆满达成。那么，企业文化建设[管理]与企业管理

的其它部分又是如何分工的呢？我们说，有一点是肯定的，那就是与企业管理的其它部分相比，企业文化建设[管理]更指向人的管理。因为企业管理的内涵首先是人的管理（企业管理的对象无非是人、财、事、物，其中财、物是死的，人、事是活的，而事又是人做出来的，人力资源管理也因此被企业所高度重视），既然企业文化是企业人的文化，当然也就意味着企业文化建设[管理]是基于文化的人的管理了（这也是它与人力资源管理的分界）。 那么，所谓基于文化的人的管理又该作何理解呢？我们说，其实就是基于人的需求——生理上的、安全上的、感情和归属上的、地位和受人尊敬的、自我实现的（尤其是心理和精神需求）对人进行管理。所以，企业文化建设[管理]的首要原则就是以人为本的人本原则，也就是我们通常所说的尊重人、理解人、关爱人、帮助人、依靠人、影响人、锻炼人、培养人。而这种管人方式之所以更有成效，则是因为它更重视人本身而不只是重视人的身份，更能够让管理对象感到自己是被当作人对待的。

八、企业文化与企业形象以及品牌（形象和文化）之间存在何种关系？

如前所述，企业文化本质上是一个企业内在的、特有的性格和行为方式，就像一个人的人格和为人处世方式一样。而企业形象则是一个企业外在的、特有的性格和行为方式，就像一个人的个性和待人接物方式一样。这就是说，企业形象与企业文化之间的关系实际上是一种二位一体的关系，企业形象表现、练达于外，企业文化蕴涵、充实于内。而品牌则有企业品牌与产品品牌之分，同时与企业一样，也有表里两面：品牌形象与品牌文化。其中，企业品牌形象与企业形象大致是一个概念，企业品牌文化与企业文化大致是一个概念：因为对于企业和产品来说，品牌并不是与生俱来的，它也是全力经营、精心管理的结果，在没有品牌效应时可称为企业形象和企业文化，而在有了品牌效应后即可称为企业品牌形象和企业品牌文化。 同时，基于这一认识，我们也可以得出企业有必要对企业文化与企业形象以及企业品牌（形象和文化）实行一体化管理的结论（当然，产品品牌形象和文化的管理不在此例）。而事实上，对于CIS（企业识别系统）——MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）来说，也是要求企业文化与企业形象以及企业品牌（形象和文化）实行一体化管理的。 九、企业文化建设[管理]是谁的职责？如何分工？

如前所述，一个企业的企业文化首先是这个企业的创建者及其追随者的文化，其次，它也是这个企业的所有成员的文化。基于这一认识，我们即不难理解，企业文化建设[管理]首先是总裁及其高层管理团队的职责，其次，全体员工业负有为企业文化建设[管理]添砖加瓦的使命

当然，企业文化建设[管理]是一个系统工程，不是一个人或几个人能够承担的，也不是一朝一夕能够完成的，它需要全体企业人——从董事长、总裁到普通员工长期不懈的共同努力。

其间，需要分工与协作也是理所当然的。分工的具体原则可根据企业组织机构的设置情况确定，基本原则如下：总裁或经总裁授权的高层管理团队成员以及企业文化建设[管理]工作小组负有决策、领导、审核、倡导的职责；由总裁或经总裁授权的高层管理团队成员主管的企划传播管理部门负有策划、主导、诠释、宣传的职责；由总裁或经总裁授权的高层管理团队成员主管的人力资源管理部门负有建议、执行、推动、辅导的职责；由经总裁授权的高层管理团队成员主管的市场营销管理部门负有建议、执行、推动、宣传的职责。

对于集团企业或企业集团来说，母公司或总部负责建设[管理]统一、开放、创新、适应持续发展需要的集团企业或企业集团主流文化，监督、协调各子公司贯彻、执行集团企业或企业集团主流文化精神和原则，并负责企业文化建设[管理]内外资源配置，子公司负责在贯彻、执行集团企业或企业集团主流文化精神和原则前提下建设[管理]有自身特色的子公司亚文化。