《人力资源管理概论》习题及答案

㈣复杂人假设，这种假设类似约翰〃J〃莫尔斯和杰伊〃W〃洛希提出的超Y理论

⒈人有不同的需要和不同的能力。

⒉人的需要是在后天环境的影响下形成的。

⒊人们在洞的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。

⒋一个人在组织中的满意度取决于组织的善与个人的动机结构之间的相互关系。

⒌人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。

10． 简述四种内容型激励理论

1、马斯洛的需求层次论

马斯洛将人类的需要定义为五个层次 自我实现需要 尊重需要 归属需要

安全需要 生理需要

2、阿尔德弗的ＥＲＧ理论 生存的需要Existence

相互关系的需要relatedness 成长growth

3、赫次伯格的双因素理论

赫次伯格即弗雷德里克50年代提出的。满意因素来自工作内容，称为激励因素。有成就认同、工作本身、责任、进步等；不满意因素来自工作环境，称为保健因素，有公司的政策和行政、监督和技术、工资、人际关系和上司、工作环境等。

4、麦克莱兰的成就激励理论 权力的需要

归属和社交的需要 对成就的需要

特征为中等的冒险水平；及时反馈的需要；对成就的满足；全身心投入工作.

11． 简述过程型激励理论的基本内容

1、期望理论

激励力量=期望值×∑效价工具性

激励力量，即推动人去追求和实现目标，满足需要的力量，是效价、工具性和期望值这三个变量的乘积。

效价越高，期望值越大，努力的程度也越大，取得的成绩和效果也会越好。同样，激发员工对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大

2、公平理论，对工作绩效和满意度影响最大的因素，是员工在工作环境中知觉

到的公平或不公平的程度。 ?O/I?A ←→?O/I?B

人们采取以下六种方式来减少不公平感 ⑴改变投入 ⑵改变报酬

⑶改变对自己投入和报酬的知觉 ⑷改变对他人投入或报酬的看法 ⑸改变参照系 ⑹选择离开

3、目标理论，即目标设置理论，即一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标的明确度和难度是激励的效果的决定因素。

四、行为改造型激励理论有：强化理论（美国哈佛大学心理学教授Ｂ．Ｆ．斯金纳）

分为正强化、负强化、惩罚和衰减。 强化理论具体应用的行为原则如下 ⑴经过强化的行为趋向于重复发生。

⑵经依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 ⑶不步子前进，分阶段设立目标。 ⑷及时反馈。

⑸正强化比负强化更有效。

11． 简述直线职能结构和事业部制组织结构的基本内容

1.直线职能结构

这种结构的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 2.事业部结构

事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。

12． 工作分析的地位和意义？

是人力资源管理的一项基础性工作。

在人力资源开发管理过程中占有重要地位，具有十分重要的意义： （一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助

（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 帮助员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为

企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的各个环节

企业的最高经营管理层能够了解每一个工作岗位的人目前所作的工作。

13． 职位分析的主要方法有哪些？

（一）定性的方法 访谈法

非定量问卷调查法 观察法

关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法

（二）量化的方法

职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷（MP-DQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统

职能工作分析法（FJI） 弗莱希曼工作分析系统法 职位分析计划表法（JAS）

14． 员工招聘的含义及原则？

指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些指为空缺的过程。其实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

6R原则：Right time, right source, right cost, right people, right area, and right information 因事择人的原则 能级对应的原则 德才兼备的原则 用人所长的原则

坚持“宁缺勿滥”原则

15． 教育、培训与开发的关系？

1、教育：通常指通过系统的、正规的、整体性的教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、品德修养等，以使他们能胜任未来工作。 2、培训：通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。

3、开发：具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作所需要的知识、技能，也可以着眼于未来的组织、工作要求。它可能不会在近期内很快地给企业带来收

益，但从长远角度来考虑是一种人力资本的投资。通常开发与员工日常工作结合较为紧密。

16． 培训与开发的方式方法有哪些？主要内容是什么？

一、在职培训

指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训

1. 学徒培训 2. 辅导培训 3. 工作轮换

4. 教练培训、工作实习等方法 二、脱产培训

1. 授课法（讲演法） 2. 讨论法（无领导小组讨论） 3. 案例分析法

4. 角色扮演法（管理游戏法）

5. 工作模拟法（情景模拟之公文处理） 6. 网络培训法

17． 什么是绩效？如何理解绩效管理？

（一）绩效的含义

指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

1. 绩效是基于工作产生的

2. 绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用 3. 绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果 4. 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 （二）绩效的特点

多因性；多维性；变动性

二、 绩效管理的含义

指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制