安徽理工大学精品课程--公共关系学教案13

危机事件告诉我们，危机从来就不是循规蹈矩的，处理危机当然就不能想当然，特别是在中国市场还不规范的情况下，出现“意外”的可能就更大，对危机准备不足，就意味着企业在突发事件中放弃了主动权，意味着放弃了抢先控制事态发展，抢先进行补救的可能，因此更应做好出现各种局面的思想准备和应对措施，做好危机管理。危机管理不仅仅是“事后如何打圆场”，也就是说不仅仅做好“事后管理”还应该做好“事前管理”。危机管理的核心应当是如何把“事前管理”做好，如何从机制上避免危机的发生，如何在“危险信号”还没有变成“危机事件”时就将其平息。

一、危机管理和危机管理计划 1．危机管理的定义

从广义的角度，危机管理是指公共关系从业人员针对组织自身情况和内外部环境分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，一旦发生危机，就能有条不紊地将危机化解，重新恢复信誉和市场的一套机制。从狭义的角度讲：危机管理就是危机处理，指对已经发生的公共关系危机事件的处理过程。

危机管理的建立可以使组织防微杜渐，将隐患消灭在萌芽状态，将危机爆发的可能性降低到最低限度。因此，危机管理具有预警，防范，化解的功能。

2．危机管理计划的定义

危机管理计划是社会组织为了预防危机的发生或在危机发生时应尽可能减少损失而制定的较为全面具体的关于危机事件的预防、处理和控制的书面计划。它是制定危机管理手册，开展危机管理教育的基本依据。

制定危机管理计划，不仅可以预防危机的发生，而且在处理危机时，能够冷静，理智而又迅速地做出反应，减少危机损失。制定危机管理计划将抢救工作程序化，明晰化，各司其职，井然有序，可以在冷静的状态中抓住有利的时机，做好重塑形象，重返市场，重整旗鼓的工作。

二、危机管理计划的内容

危机管理计划是危机处理的纲领性文件，是危机管理工作的全面反映。依据内容或工作的侧重点来看，危机管理计划分为危机应急计划和危机传播计划。

1．危机应急计划。危机应急计划是企业或社会组织在全面分析预测的基础上，针对出现概率较大的危机事件而制订的有关工作程序、施救办法、应对策略及措施等的书面计划。危机应急计划的侧重点在于：具体危机出现后如何施救处理。

危机应急计划的主要内容应包括：

（1）企业或社会组织高层领导对危机管理的重视程度

最高领导层的关心和支持，是公关部门搞好危机预防的重要保证。如果企业的最高领导层对公共关系理解和重视，他们就会给予公共关系部门人员、经费、权力等方面的关心和支持，就会提醒公关人员注重消除可能给企业带来的危机的各种隐患。国外专家建议：“所有高级主管都应共同思考企业可能遭遇的问题”。

（2）预测可能发生的危机并提出对策方案

企业应急计划的有效性取决于危机预测的准确性。预测危机应由企业或社会组织的领导主持，公共关系专家参与，对企业或社会组织某一阶段可能出现的危机进行全面分析、预测，并就危机出现后的对策进行详细讨论、确认，然后以书面的形式印发执行。通过这种方式制定应急计划，作相应的准备，采取必要的防范措施，以减少或减轻损失。如果预测准确，危机应急计划就会产生良好的效果。如果预测失当，危机应急计划就是无效的，甚至投入的时间、精力和人财物都是浪费的。

（3）建立危机管理组织。

一般而言，危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式：

第一级为“危机管理委员会”，是决策机构．由组织中有关方面的中高层领导组成，是一

种兼职的矩阵式组织，它的主要职责是制定危机管理的政策、制作本组织的《危机管理手册》，配备危机管理办公室的人员，检查监督平时危机管理的工作，主持定期的危机管理工作会议，负责处理重大的危机事件等。

第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成。作为常设机构一般平时可由公关部或办公室承担。它的主要职责是负责危机管理各项工作的贯彻和落实，收集信息，监控市场，做好兼职人员的培训工作，负责处理—般性的危机事件，定期向危机管理委员会汇报工作。

第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构，或叫现场性的操作机构，也是一种矩阵式组织。而平时由一些兼职人员负责与总部的危机管理办公室保持业务联系，当然，也负责处理日常的零星投诉。

三级组织三级管理的架构图为：

（4）确定危机发生时共同遵守的准则。

危机管理计划包括危机发生时大家应共同遵守的准则。比如，危机发生时，尽量不要混淆事实真相；不要做无谓的争论；事实未弄清楚之前不要随便归罪于别人；不要小题大做；在实行沟通计划时不要偏离企业的政策；不要一边向记者发表敏感言论，一边又强调不要记录，等等。一切都要遵循及时性、全面性、公众之上、维护利益的原则。

（5）明确的工作步骤和清楚的责任要求。

在危机管理计划中，要突出危机预防和危机处理过程的主要工作步骤。这些工作步骤要在专家的指导下设定，使工作步骤符合科学要求。特别是进入危机处理过程各个岗位的工作人员，他们的责任要求要明确、具体。

（6）危机处理的预演。

危机并不经常发生，所以对多数人来说，对危机处理是没有经验的。通过危机处理的训练和模拟，来积累危机处理的工作经验，提高急救水平；同时，通过预演来强化对特定危机处理对策的理解和修正。

（7）监督执行情况。

危机管理计划还必须包括危机管理的监督执行情况，仅有计划是不够的。如何监督、检查？有哪些评价标准？谁来主持检查、评价、监督等等，都需要在计划中明确指出。

2．危机传播计划。针对企业或社会组织出现声誉受损，形象受挫以及伤亡事故等制订的旨在维护声誉，消除误解，告知大众的书面计划，称为危机传播计划。危机传播计划的侧重点是危机发生后的新闻传播，信息控制。

危机传播计划的主要内容应包括： （1）制定媒介策略。

成立临时记者接待机构，专人负责发布消息，集中处理与新闻有关的新闻采访，主动提供权威资料；通过新闻发布会等形式，及时将组织对危机事件所采取的应急措施、补救方法、善后处理的对策，主动告诉媒介；如遇到新闻报道失真、失实，应及时指出，并给与更正，一般做冷处理。

（2）制定传播时间表。

国外公关专家指出，现代媒体传播的速度，迫使公共关系经理人在60分钟之内就要掌握整个情况。新闻记者甚至在危急事件后几分钟内抵达现场，而最初的报道往往定下后续报道与评论的基调。所以要求公关经理迅速掌握全面情况，确定传播时间表，有利有节地展开工作，控

制传播态势。

（3）确立“发言人”制度。

为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机管理委员会必须设立“发言人”制度，“一个声音，一个观点”，以正视听，掌握危机处理的主动性。

“发言人”的要求，受过专业训练，具有极强的沟通协调和应变能力。他必须负责任地向外发布真实信息；他必须从容面对新闻媒介，面对公众，甚至要面对意想不到的不利环境；他能够有理有利有节地驾驭场面，以良好的人格魅力影响公众。

（4）新闻发布会。

危机出现后召开的新闻发布会，与没有危机情况下新闻发布会的比较，更侧重于与媒介关系的协调沟通，以及信息的主动控制。借助媒介，发布与危机有关的信息，尽量减少损失，及早控制事件向不利的方向发展，稳定受害公众的情绪；同时，组织在接受媒介的采访、提问时，要统一信息口径，善待新闻界代表，防止不利于企业危机处理的报道。

三、危机管理方案演习 1．演习的目的

我们每个人对消防队的工作多多少少有些了解。消防队员为了在最短的时间做出反应，经常要举行演习。它们通过演习来提高自己的反应速度、强化自己的行为。危机管理与消防队员的工作相类似，需要演习危机管理预警方案。

首先，通过演习来强化危机意识。观念的建立有一定的过程，需要一定的时间。一个企业或组织可能更换领导人；危机管理小组的成员也可能调到其他地方或别的单位；新的员工在不断地增加。这些情况很可能导致危机管理意识的削弱。为此，通过适当的演习，就可以建立或强化它们的危机管理意识。

其次，通过演习来检验准备工作。危机并不是经常发生的。也许，有的人在企业工作10年也难以遇到一次大的危机。因此，可能对应付危机来临的准备工作有些忽略。通过演习，可以检查和检验各部门应对危机来临的准备情况。

再次，检查企业或组织在真正面临危机时的协调程度。企业或组织的高层领导通常强调全局观念，强调各部门之间的协调与合作。但是，由于日常工作的琐碎以及工作本身的冲突，常常造成部门之间的协调存在或重或轻的问题。只有通过演习，才能检查企业或组织在真正面临危机时的协调程度。

最后，完善和修正危机管理方案。任何预警方案都是设想。这种设想本身可能存在不足。只有通过实际预演，才能发现其不足，才能修正完善方案本身。

总而言之，对危机管理预警方案的演习是为了检验危机管理预警方案的可行性程度，修正不足。

2．预防演习考虑的重点问题

(1)企业是否有实施危机管理预警方案的资金和人力? (2)所遭遇的危险情况是否真正影响企业的最终目的? (3)所鉴别出的潜在危机其真实性如何?

(4)企业现有的行为是否能够阻止危机的产生?

(5)所制定的预防方针和政策是否经得住公众的考验? (6)企业是否具备行动所需的资源? (7)是否有采取行动的决心? (8)不采取行动的结果将会怎样? 3．演习的步骤与安排

（1）演习准备。

成功的演习需要作认真的准备。演习之前的准备工作主要包括：

①思想准备。在演习之前，应该将准备演习的决定告诉员工，让他们深入了解企业或组织

实施危机管理的重要意义。了解应付危机来临时的具体步骤、应遵守的原则等等。思想认识的深化是演习成功的保证。

②指挥机构。演习需要组织，需要指挥。为了保证演习能够像真正危机来临的那样，需要成立演习的指挥机构。一般而言，危机管理小组可以担任指挥机构的责任。如果要考察危机管理小组的水平，也可以适当聘请一些专家参与指挥工作。

③设计步骤。演习的指挥机构要设计整个演习的进行步骤，制定检查的标准和方法。尽管是演习，许多部门会表现出强烈的集体荣誉感和责任，他们仍然会对结果比较在意。因此，事先的评比标准有助于工作的正常开展，减少不必要的矛盾发生。

④制定检查表格。为了使工作一目了然，执行和检查都便于操作，许多演习需要事先制定一系列的表格。需要特别指出的是，当进行危机原因分析时，编制表格的方法最为有效。在表格中，可以不断地加入其他企业或组织已经发生的危机及其原因，非常清晰地检查、对照自己的情况。使预演、危机原因分析等工作更加完善。

⑤演习评定小组。指挥机构和评定小组不同。前者主要负责演习的组织、指挥、协调，后者主要任务是监督。检查相关部门是否协调、是否达到了要求。

⑥落实相关物资。演习需要许多设备和物质。因此，准备这些设备和物质就成为一项重要的准备工作。

（2）执行演练。

通常，准备工作就绪，就可以进行演习。但是，并不是一定要等各部门完全准备好了再演习，也不是准备好了一定就马上演习。在演习的具体时间上，应该由指挥小组确定。演练的具体执行时间，应该是机密。因为真正的危机来临是不会事先告诉你的。

执行演练的过程，就是把蓝图变成现实的过程。如同设计师与建筑师的关系那样，在执行过程中，危机指挥机构要设计一些“图纸”上事先就有的意外，以检查随机应变的能力。比如，新闻发布会上可以提一些事先没有准备的问题；可以在救急一件事的同时，连续出现其他的意外，令危机参与人员防不胜防，检查他们连续救急的能力。或者，大家都认为危机演习已经结束之际，马上又来临危机。

（3）总结演习。

演习结束后，要尽快地进行总结。这时大家还清楚地记得所发生的事情和采取的行动。需要进行总结的人或机构主要有：直接参与危机演习人员；作为观察人的专家；评定小组；指挥机构；高层领导等。通过对演习作全面的总结，修正不足的，不符合实际的，以及程序不优化的地方。修正之后的方案，需要更新内容印刷、下发执行。

对于做得好的，一定要奖励；对于存在问题的，一定要指出存在的具体问题及解决措施、办法。切忌笼统的表扬和笼统的批评，笼统的表扬和笼统的批评不会解决实际问题。

将总结通过企业或组织的内部通讯印发，组织员工认真学习、讨论。还可组织大家就存在的问题提出建设性的建议。做到危机管理预警方案大家参与，集思广益。

案例分析： “常德事件”

三株药业集团于1993年正月初八正式创业，当时注册资金仅30万，共有员工18人。1993年总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制和鉴定，1994年5月产品开始投放市场，进入市场当年，三株的销售达到了1.25亿元，上缴国家税金2100万元。三年内，三株快速成长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大集团公司，在中国范围内建起了最大的市场营销网络。但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业。在三株人看来，他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后，也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误，而是来自一次典型的外部突发危机——“常德事件”。

“常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月

后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的“八瓶三株要了一条人命”。而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是怎样的情况呢?他时年已高龄77岁，并在“服药”(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸住院，诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复杂的纠纷。

然而此案的公审日，即1998午3月3l日，对于三株来说，却是黑色的。法庭上．双方均出示了大量证据，并进行了激烈的法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之后，三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足，疑点很多的情况下，常德中级法院居然宣读了长达6000宇的判决书，认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元，没收三株“非法”获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中院个别人居然在刚刚做出一审判决，不等三株上诉，自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体。于是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那—段时间，“喝三株能喝死人”弄得几乎妇孺皆知。

三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢？更要命的是。当时不仅没人敢买三株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。吴炳新说：“这次事件使我们的销售额从七十多亿一下子就跌倒了十来亿，给我们三柱造成的直接损失就达到四十亿，至于间接损失在几百亿以上。在那之前，我们企业有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，退货单像雪片般飞来，我只好请他们回家，总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900。当时我准备从银行拿出三亿存款养活他们，但也支持不了多久，因为所有工厂都停产了。此外留下的人，我们也只好降薪，在加上其他企业以高薪来挖人，所以我们流失了大批人才。现在搞保健品的，基本上都是我们三株的。”（资料来源：《中外管理》，2000年第六期） 案例思考：

1、“常德事件”的处理过程中三株公司犯有哪些失误？从该事件中我们得到了哪些教训？ 2、三株公司该如何处理该事件呢？请你提出解决的办法和措施。

公关技能训练： 编写公共关系危机管理计划

深入学校所在地的企业进行调查，分析可能出现的公共关系危机事件，并拟写一份危机管理计划。

练习题

1、公共关系危机事件具有哪些特点？

2、公共关系危机事件的类型有哪些，试举例说明？

3、处理公共关系危机事件的程序是怎样的，为什么要进行危机管理方案的预演？