员工关系管理学

70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（R·Pascale）和哈佛大学教授阿索斯（A·Athos）合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书，深入比较了日美管理模式的差别。美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这四个软件。小沃特曼（R·Waterman）和彼得斯（T·Peters）的《寻求优势》（1982年）中，把原来的7—S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（Shared Value）。形成了目前已为世界管理界广为认同的7—S模式。美国成功企业的经验：GE前总裁韦尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力。”

理论框架7—S

1．战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标 2．结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。

3．制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。 4．作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。 5．人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。 6．技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。

7．共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。 二、威廉大内：Z理论

日本企业：终身雇佣制；缓慢的评价和晋升；非专业化的职业经历；含蓄的控制；集体的决策过程；集体负责；整体关系（Y、X理论）

美国企业：短期雇佣制；迅速的评价和晋升；专业化的职业经历；明确的控制；个人的决策过程；个人负责；局部关系（X理论）

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三、美国企业怎样迎接日本的挑战

（一）企业与员工之间要建立一种长期稳定的关系。企业的兴衰胜败与员工休戚相关，即使企业遇到经营困难，也不轻易裁员，而采用减少奖金津贴，缩短工时等办法渡过难关。在这样的企业中，员工有主人翁责任感。

（二）员工要参与企业管理。管理部门在进行决策时，注意吸收下属的建议；保证员工有参与企业决策、设计企业发展目标的权利。制度设计与制度执行时不闭门造车。管理者与员工之间要建立良好的人际关系

（三）对员工经过长期而全面的观察后再确定评价和晋升。在管理者与员工之间应保持比较融洽的关系，管理人员在下达上级决策或分配工作任务时，不是发布强制性命令。要经常接触实际，善于与下属沟通。了解下属的需要，充分相信下属能做好工作。

（四）企业不仅要为员工提供良好的工作环境、创造良好的生活条件，而且要注意员工的成长和未来发展。给员工提供多方面的工作经验锻炼的机会，对员工长期考察之后再评价等。

案例分析

案例：

B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门，公司实行部门经理负责制，没有单独的人力资源部，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理康鹏一般只需要在最终决议上签名就可以了，他对基础员工的个人情况也不太了解，有的甚至连名字都叫不出。康鹏奉行“充分放权”原则，对各部门的内部管理很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前，康鹏任命原总经理助理季平为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还不错，但细心的康鹏还是发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此康鹏一直有点纳闷，碍于制度他又不好多问。

两个月前，在一次招标会上康鹏偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，小路已经是另一家大型广告公司的部门经理。闲谈中小路告诉康鹏，季平作为总经理助理确实干得很出色，但是由他主持业务部的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。

问题：

分析导致优秀员工流失、客户流失的原因。

第五章 沟通与满意度调查

迪斯尼公司员工沟通管理

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迪斯尼公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完成财务资料，并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1．员工协调会议早在20年前，迪斯尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见传递给管理部门；管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

在员工协调会议上都讨论写什么呢？这里摘录一些资料。

问：公司新设置的自动餐厅的周围墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？ 答：公司已有打算，准备布置这片空白。

问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？ 答：公司已经作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。

问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。

答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超30个小时，但最后的决定权在医生。

问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不原意在星期六加班，公司是否会算他旷工？

答：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。

要将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。如果事关公司的总政策，就要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动；认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

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同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见写下来投到意见箱里。

为配合这一计划，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面地和管理人员交换意见。

2．主管汇报

对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，与每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

3．员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

下边列举一些讨论的资料：

问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？

答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法做出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。

问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来，公司并无这种计划。

问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？

答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失。为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在20世纪80年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以大于10%的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。

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