集团化建筑施工企业管控模式的研究 - 图文

能在对外服务中，提供更好的，相配套的服务。为企业赢得海外市场提供保证。 1.4 集团管控模式

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的三种模式： （1）

财务管理型：是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

（2）

战略管理型：是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

（3）

操作管理型：是指通过总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整

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体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种管控模式中财务管理型集权程度最低，中间是战略管理型，集权度最高的是操作管理型。针对不同的企业有不同的管控方式，往往以一种管控模式为主题，配合其他两种或一种管控模式才能对一个企业进行全面的合理管控。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式： 战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

整体改组的中铁虽然在形式上达到了市场化企业的要求，对公司的整体架构进行了梳理，但由于其本身机构的庞大，加上原有国有体制的长时间把控带来的弊病，其总部对子公司的管控方面还有很多的不足，母子公司间的权、责、利还没有很明确。一方面，是由于公司内部对公司本身的发展还没有一个清晰地认识；另一方面，是由于公司长期国有体制的制约，各子公司之间没有很好的协作机制，导致总体发展目标不明确。这些问题本质上都是由于母子公司的定位不明确引起的。

中铁也存在这样的问题，下面我们就从其母子公司的结构关系入手，通过分析其母子公司关联程度、总部资源整合方式，来判断企业母子公司的定位和其集团中存在的管控方式。

（1）资源整合方式

中铁虽然改制时间不长，但是其历史沿革较久，大量基建工程的成功经历，

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在为其积累大量的优秀人才的同时也为其不管在业内还是在业外都赢得了相当的口碑。中铁作为国有基建企业，国家政策扶持力度较大，长期的发展过程中积累了大量的优质资本。总部对整个企业的资源整合建立在品牌的基础上，依托现有资源进行金融投资，促进其核心领域发展的同时增强其他相关领域更好更快的发展。

（2）总部的定位和功能

总部功能：中铁总部是中铁的发展核心，是为企业提供战略决策，对企业资源进行合理的调配，对项目的运行进行合理的监督和管理。其集中职能表现在对子公司的业务提供相应的资金支持或专业化服务。

中铁总部其本身业务实施能力不强，组织结构中也没有这方面的设置，所以其总部定位应为集团业务型。以拓展发展集团业务为主，配合金融投资，实现企业整体的全面发展。

（3）总部组织结构及对分公司的管控模式

参照图1-1，中铁的总部由一些基本的职能部门组成的，其直属分公司像上海分公司，设计咨询分公司等这样的一些服务型公司为主，自主生产能力不强。其更多的作用是对整个公司的发展战略、人力资源、投资开发等提供一定的指导和支持。其各子公司中负责基础建设的中铁一局到十局等子公司，负责勘察设计与咨询服务的中铁工程设计咨询集团等子公司，负责工程设计和零部件制造的中铁山桥集团等子公司，都是成立时间较早，本身具有独立经营能力的独立法人机构。这些子公司本身规模较大，其经营和管理机构健全，也有自己的业务拓展渠道，总部对其经营层面的管控模式不宜过多。但需要在资源配置，战略导向上给予一定的支持，以配合总公司的总体发展目标，其管控模式为战略管控。

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中铁置业是中铁的房地产项目公司，由于房地产项目一般涉及到大量的资源整合，其动用的资源较多，总部对其是操作管理型的管控模式。这样集权型的管控模式，有利于调动中铁各方面的资源，更好的为房地产项目服务，获得更大的盈利空间。但是由于其房地产业务没有放置在公司总部层面上，所以对资源的整体利用还有待加强。

资源开发并不是企业的主要核心产业，属于非相关类产业，其管控模式是战略管理型管控模式，而且是较松的战略财务型管控模式。金融投资和海外开发，都是涉及到公司业务的开拓和维护，需要总部统一开发与支配，其管控模式是操作管理型管控模式。

根据以上的分析，中铁整体管控模式是战略管理型。其中，穿插了总部对具体子公司由于其深入运营层面程度不同而对应的操作管理模式和战略管理模式。

§2 中国铁建股份有限公司

2.1 企业简介

前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称 CRCC ），由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于 2007 年 11 月 5 日 在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。 2008 年 3 月 10 日 、 13 日分别在上海和香港上市（A股代码601186、H股代码1186），公司注册资本80亿元。

中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，

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