2016人力资源考点 - 图文

2.复本信度（等值性系数）：采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）,来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。副本信度的高低反应了两个测验在内容上的等值性程度。

3.内容一致性的信度:主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验本身好坏的重要指标。 4.评分者信度:不同评分者对同样对象评定时的一致性。这一指标反应的是跨评价人员的可靠性。

（二）影响信度的因素:1)受试者因素2)主试因素3)筛选或测试内容4)实施测试的情景5)意外干扰因素。 因为有干扰因素存在，所有招聘信度系数不要求达到1.00，一般0.6为接受水平，0.7为较好，0.8为优秀。 二、效度※※

效度即有效性或精确性,是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质与想要的测试品质间的符合程度。效度同时收到非系统性误差和系统性误差的影响。 常用的效度指标:

1.内容效度:测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。采用专家判断方法检验。适用：知识测验和实际操作测验,；不适用：对能力或潜力的预测。

2.效标关联效度（协同效度）:是指对现有的员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,若两者相关系数很大,说明此测验与某项工作密切相关。 优点：省时；缺点：可能无法预测应聘者未来工作潜力。

3.预测效度:是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否。适用：人员选拔、能力及潜力测验 4.构想效度:是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。 美国人力资源管理专家盖特伍德和费尔德发现：预测新员工未来工作绩效时，使用甄选测试中的成绩及试用阶段的表现效果较好；预测现有员工的未来工作绩效时，当前工作绩效效度最佳。

第八章 绩效管理 第一节 绩效管理概述

一、绩效管理概述※

绩效考核是一套正式的、结构化的制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。 绩效考核与绩效管理的联系:※

（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身,更取决于评价关系相关的整个绩效管理过程。

（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。 绩效考核与绩效管理的区别: ※※

第一,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；

第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 （一）绩效管理的作用※

1、绩效管理在组织管理中的作用: （1）有助于组织内部的沟通；（2）有助于管理成本的节约；（3）有助于促进员工的自我发展 （4）有助于建立和谐的组织文化 ；（5）是实现组织战略的重要手段 2、绩效管理在人力资源管理中的作用:

（1）它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

①绩效管理为薪酬的发放提供依据。②为人员的配置和甄选提供依据。③帮助组织更有效地实行员工开发。 （2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。 （二）有效的绩效管理特征: ※※

（1）敏感性：可以明确区分高效率员工和低效率员工

（2）可靠性：不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同

（3）准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏，为实现准确性，必需进行周期性的调整和修改。 （4）可接受性：组织上下对绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。 （5）实用性：绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。 一般地,满足前三个特征即认为有效。 二、战略性绩效管理※※

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

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※※ 对员工 绩效考核 评价指标 评价主体 考核周期 绩效改进 考核结果利用 ※※ 考核方法 考核周期 沟通环节 考核结果运用

成本领先战略 强化员工的成本意识 尽量选择以结果为导向的，实施成本较低的评价方法，如目标管理 多选择一些客观的财务指标引导员工的行为 只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本 不宜太短，因为频繁考核会增加管理成本 选择标杆超越法 应充分运用于成本的改进和控制，对绩效较好员工进行奖励。 探索者战略 差异化战略 鼓励员工发挥创新式思维 尽量选择以行为为导向的评价方法，因为创新结果很难用量化的指标去衡量 对员工的结果多做客观评价 多元化主体评价 不宜太短，因为革新效果不一定能在短期内见到成效 ———— 应用于员工的开发和培训 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 防御者战略 系统化的评价方法,多角度选择考核指标，如平衡计分卡法； 可以与奖金发放的周期一致，便于考核的操作； 侧重调动员工潜能，发挥员工工作积极性 员工的开发、培训、职业生涯规划中 跟随者战略 选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准； 尽量多元化 与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进 绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础 选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 ———— 将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致 运用于薪酬分配，刺激员工最大限度的发挥潜能 第二节 绩效计划与绩效监控

一、绩效计划※※

（一）绩效计划的概念※※

是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。不但包括组织对员工工作成果的期望，还包括组织希望员工变现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程。 （二）绩效计划目标的种类

绩效目标可以分为两种类:绩效目标和发展目标

1、绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。 2、发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

二、绩效监控与辅导：※

绩效监控与辅导使连接绩效计划与绩效考核的桥梁。 （一）绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。 优点 ：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；

局限性：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。 （二）绩效辅导※

绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

第三节 绩效评价与绩效管理工具

一、绩效评价※

（一）绩效评价技术※※※（案例） 1、量表法：

①图尺度评价技术（等级评价法）：列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。使一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。

②行为锚定法：将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

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③行为观察量表法：是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组织的表单。 2、比较法：

①排序法：是指将员工的业绩按照从高到底的顺序进行排列。

分为：简单排序法和交替排序法。简单排序法指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来；交替排序法采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法。

②配对比较法：根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者， ③强制分布法：要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。 3、描述法：

①关键事件法：只记录工作中非同寻常的行为。

②不良事故法：通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

图尺度缺点：与组织战略之间常常完全不一致；只有模糊和抽象的绩效标准；绩效评估受评估者的主观因素评价法 影响比较大；不利于绩效评估的反馈。 行为锚定法 优点：评价标准更为准确；排除了评估者的主观臆断，评估结果有比较高的信度；评估结果具有良好的反馈功能；通过等级尺度上的关键事件，评估这很容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进方向。 缺点：开发成本很高，操作流程复杂；付出大量人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表 行为观察量表法 优点：内部一致性令人满意；用使用者的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利；利于绩效反馈，鼓励管理者和员工间就员工优缺点进行讨论；清楚的绩效反馈结合明确的目标设定，可以促进产生和保持积极的行为变化；可以单独作为职位说明书的补充。 缺点：根据行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 优点：操作简单，评估结果简单明了；实施成本低廉。 缺点：容易造成员工有心理压力；不容易接受评估的结果；很难提供详细具体的绩效评估结果。 优点：比排序法更科学，能在人数较少时快速比出员工绩效水平。 缺点：只能得到员工绩效的排名，不能反映绩效差距和工作能力的特点 优点：有效避免考核结果趋中趋势，有利于管理手段的实施。 缺点：评估者可能存在主观意识，弱化评估分数的差距。 优点：工作行为与绩效评估结果联系在一起，评价结果更客观；有针对性进行培训，为绩效反馈面谈奠定基础，关键事件记录使上下级双方很容易就绩效现状达成一致。 缺点：关键事情法非常费时；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。 优点：迎合企业需要，使企业尽量避免巨大的损失 缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。 优点：对不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性；实用且开发成本小 量表法 排序法 比较法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 不良事故法 描述法 一、绩效考核的方法 （1）目标管理法（MBO）。

是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。适合企业战略相对稳定时，适合使用目标管理法；当企业战略进行重大调整时，适合关键绩效指标发和平衡计分卡法。

各层级目标必需与企业层次上所设定的目标相一致，做到：具体化、相关的、可实现的，可测量的。 优势 有效性 目标管理法启发了员工的自觉性 目标管理法的实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作 目标管理法较为公平。 劣势 目标管理法倾向于聚焦短期目标，可能牺牲企业长远利益为代价 认为员工是乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围 可能增加企业的管理成本 目标有时可能难以制定 （2）标杆超越法。标杆超越的实质是企业的变革，通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。 ①标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样； ②标杆的寻找范围并不局限于同行业；③相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。

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设计流程

①发现“瓶颈”

②选择标杆：应遵循两个标准，标杆企业要有卓越的业绩；被瞄准的领域与本企业有相似特点，可以划分为：内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆；

③收集数据；④通过比较分析确定绩效标准；⑤沟通与交流；⑥采取行动 优点 促进企业经营者激励机制的完善，如董事会把标杆超越作为经营者业绩的标准 缺点 标杆的选取出现偏差，导致自身经营决策失误。 有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜力，提高绩效 容易使企业陷入模仿标杆的漩涡中，失去自身的特色 （3）关键绩效指标法。是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 包括：①对企业战略目标的分解，连接个人绩效与企业绩效的桥梁； ②主管人员决策并被员工认可的绩效指标；

③对重点经营活动的反映，不是所有业务流程活动的概括； ④必须是可量化的或可行为化的；

⑤关键绩效指标不是一成不变的，随企业战略的变化而调整。

设计流程：确定考核指标：要遵守SMART原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。

注意事项：①关键绩效指标的数量不宜过多；②同类型职位的关键绩效指标必须保持一致；③关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 优势 企业绩效指标与企业战略目标紧密联系在一起 自上而下地确定各个级别绩效目标，将企业和个人目标良好的整合在一起 劣势 某些职位设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工贡献是无形的 缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系 关键绩效指标有四种类型：数量类：如产品的数量、销售量；质量类：如合格产品的数量、错误的百分比等； 成本类：如单位产品的成本、投资回报率等；时限类：如及时性、供货周期等 确定评估标准：

基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平。非激励性措施，是基本绩效工资的实施依据。

卓越标准：即超额完成任务，主要用于识别核心员工，激励性措施实施依据，如额外的奖金、晋升等。 （4）平衡计分卡法。※※※

是一种新型的战略性绩效管理工具和方法，着眼于公司的长远发展，从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。

财务指标关注企业已采取行动所达成结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。 客户角度 内部流程角度 企业在客户服务方面期望完成的各项目标； 是对第一层次各项指标的具体细化 从满足投资者和客户的角度出发，对企业内部的业务流程进行分析，提出四种绩效特性：质量导向评价，基于事件的评价， 柔性导向评价和成本指标评价 是所有目标评价的焦点，其他三个指标是为获得财务角度指标的提升而制定 学习与发展角度 为其他领域绩效突破提供手段，包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率 财务角度 注意事项：

①高层管理者参与平衡计分卡的实施。并鼓励员工参与绩效体系的设计过程，提高员工的理解与支持。 ②防止平衡计分卡使用的目的的单一。即是绩效考核办法，又是战略管理工具。

③要谨慎选择考核指标。指标要正确反映战略目标，能够客观、可量化，同时指标数量不易过多。 ④要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 优势：①消除了财务指标一统天下的局面

②从企业的战略层次考虑问题，并提示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统； ③实现了评估系统与控制系统的结合；

④使管理者将所有的重要绩效指标在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。 劣势：实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。 二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法※※

（1）晕轮效应:因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。

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