2016人力资源考点 - 图文

六、实施战略人力资源管理的障碍※※

1、组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效；

2、人力资源管理人员的水平、地位过低，不能从战略的角度思考问题；

3、部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，将人力资源管理部门当做敌手而不是同盟； 4、职能管理人员更关注技术问题； 5、人力资源管理活动的成果难以量化；

6、由于战略性人力资源管理可能引发变革，受到传统的抵制。

第二节 人力资源部门和人力资源工作者

一、人力资源部门和人力资源工作者的角色※ （一）尤里奇教授四象限法

未来/战略 战略伙伴 变革推动者 过程 人员

管理专家 员工激励者 日常/操作

（1）战略伙伴：负责定义组织的结构体系。（2）管理专家：职能管理活动。 （3）员工激励者：构筑起员工与企业之间的心理契约。（4）变革推动者:文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。 二、人力资源专业人员需具备的技能※※ 四大技能 掌握人力资源 掌握业务 掌握变革 个人信誉 职能 工作分析 人力资源规划 人力资源管理部门 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书 与其他部门沟通，修订职位说明书 汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求 预测公司的人员供给；拟定平衡供需的计划 根据规划确定招聘的时间、范围，发布招聘信息 对应聘人员进行初步筛选 配合其他部门对应聘者进行测试确定最终人选 给新员工办理各种手续 制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等 指导各部门确定考核指标的内容和标准 对管理者进行考核培训；组织考核的实施 处理员工对考核的申诉；保存考核的结果 根据考核的结果做出相关的决策 制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等 核算员工的具体薪酬数额 审核各部门的奖惩建议 办理各种保险 制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等 汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划 组织实施培训计划；收集反馈意见 制定企业文化建设的方案并组织实施； 建立沟通的机制和渠道；受理员工的各种意见 规划员工的职业生涯 9

四种角色 管理专家 变革推动者 战略伙伴 员工激励者 三角模型描述 基础技能 观念性技能 核心 非人类资源管理部门 向HR部门提供信息 配合HR部门修订职位说明书 向人力资源部门提交人员需求计划 提出人员需求的条件 在人力资源部门配合下确定最终人选 人力资源管理部门与非人力资源部门的分工※※ 招聘 绩效管理 具体确定本部门考核指标的内容和标准 参加考核者的培训 具体实施本部门的考核 与员工进行沟通，制定绩效改进计划 根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议 向人力资源部门提出相关的奖惩建议 薪酬管理 培训管理 员工关系管理

向人力资源部门提出培训的需求 参加有关的培训项目 提出意见 具体实施企业文化建设方案 向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议；直接处理员工的有关意见 第三节 人力资源管理部门的绩效评价

1、对人力资源管理部门本身的评价

应当尽量避免使用主观判断性指标；绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。 人力资源管理部门的绩效评估定量评价标准（举例） 职能活动 招聘活动 培训管理 绩效管理 薪酬管理 员工关系 定量评价指标举例 申请者的人数；组织考试、面试的人数；填补空缺职位的平均天数；招聘员工的平均成本；应聘人数与录用人数的比例；招聘人员平均在职实践；受聘者的工作绩效 每类员工接收培训的人数与该类员工总人数的比例；员工平均的培训经费；总的培训人次数；各类员工平均受训时间 就绩效考核提出异议的员工的人数和比例；接受绩效考核培训的人次；员工及部门的业绩变化；绩效考核工作平均实施的时间 薪酬开支占组织总体开支的比例；组织工资的平均水平与行业平均水平的比例；福利开支占薪酬总开支的比例；薪酬方法出错的次数和比率；薪酬发放拖延的次数 辞职率、缺勤率；员工抱怨的人次；解决问题的比率和时间；晋升员工占员工总数的比率；各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比率 2、衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。 （1）人力资源有效性指数

美国学者菲利普斯研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论。总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数。 （2）人力资源指数

是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

第四节 国际人力资源管理

（二）国际资源管理与国内人力资源管理的区别※※ 1、具有更复杂的功能 2、涉及更多公平问题 3、涉及员工个人生活 4、面临工更多外界环境压力 5、对企业经营负有更大责任 6、管理的对象更丰富 国际人力资源管理还要考虑外派人员的课税问题及重新配置问题（移民、配偶工作、回迁等） 在同一企业实现来自不同国家员工的薪酬和社利公平是国际人力资源管理的重要任务 人力资源管理部门必须与员工有较深层次的互动（员工家庭支持、家庭适应性、语言、子女教育等问题） 需要应对不同东道国的政治经济环境、法律要求、培训与行政服务等要求，及处理好与东道国关系 管理不同文化背景、思维方式、价值观念和生活习惯的员工，管理难度更大 管理对象则从本国员工扩及东道国及第三国员工 （一）国际人力资源管理的基本模式※※※ 希南、珀尔马特创立的EPRG模型： 比较项目 整体战略 组织结构 标准设定、评估与控制 企业文化 人力资源决策者 沟通与协调

民族中心模式 全球整合 产品型 由公司总部负责 母国文化 母公司 从公司总部到各地子多中心模式 反映东道国市场 地区型 由子公司当地管理当局负责 东道国文化 东道国公司 各个子公司间、子公10

地区中心模式 反映东道国市场与区域市场 产品型/地区型/矩阵型 在地区内部的各个国家间协调 区域文化 区域总公司 子公司与总部之间很全球中心模式 反映东道国市场与全球整合 网络型 全球和当地的标准与控制并行 全球文化 母公司与子公司合作 子公司间、子公司和公司 人员任用 员工管理 母国员工担任管理人员 母国经理 司与总部之间都很少 少，地区子公司间一般比较多 东道国员工担任管理人员 东道国经理 本地区各国员工均可担任管理人员 经理可能来自于地区内的任何国家 总部间结成完全联系的网络 选用全球最有资格的员工担任管理人员 最佳人选分配到能发挥最佳效果的地方 （二）国际人力资源管理基本模式的决定因素（七个方面）※ 决定因素 1、东道国政策的影响 2、东道国管理、教育和技术发展水平的影响 3、文化差异的影响 适合采取的模式 东道国吸引投资，与母国公司进行技术合作的政策——民族中心模式 水平高——多中心模式、地区中心模式、全球中心模式 水平低——民族中心模式 日本跨国公司——倾向于民族中心模式 子公司数量越多，文化差异越大——全球性模式难以实施 荷兰人不喜欢迁徙——民族中心实施困难 4、组织与产品生命周期的影响 创业初期只在本国和有限的海外开展业务——民族中心模式 功能扩张阶段，在海外建立自己的生产部门——多中心模式 控制增长阶段，谋求规模经济与功能整合——地区中心模式 战略发展阶段，将自己在世界各地的业务看成一个整体——全球中心模式 5、企业战略的影响 6、产品性质和生产技术特征的影响 企业强调国际化战略——地区中心、全球中心模式 偏向于本土化战略——多中心模式 产品需要复杂的技术——民族中心模式 技术非常简单，如食品——依赖当地的人才 7、劳动力成本差异的影响 东道国劳动力成本高——强调生产效率的管理模式 三、国际人力资源管理的特点※ 员工培训的特点（四个层次）

①了解文化差异，强调文化差异对经济结果的影响；②了解人们态度形成的模式，知晓态度如何影响行为； ③提供未来工作所在国的具体情况；④提供学习言语的技能及自身调整和适应环境的技巧

人力资源规划

第一节、人力资源规划概述

一、人力资源规划含义※※ （一）定义

人力资源规划（简称HRP）：指确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，而从实现组织目标的过程。 缺乏人力资源规划的危害，

1、职位空缺而无法弥补 3、使员工难以做出职业生涯设计或个人发展规划 造成效率上的损失 一些有能力、有事业心的人可能会流失 2、类似职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘 造成冗员，不得不解雇新招聘的人员 （二）目标

（1）防止人员配置过剩或不足；（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应；（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。

（三）意义※※ 1、有助于组织发展战略的制定；2、有助于组织人员的稳定；3、有助于降低人力资本的开支。 二、战术性人力资源计划※※

主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2）补充规划。补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。晋升也是一种补充。 3）培训开发规划。围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定，培训完成于晋升发生之前, 4）配备规划。是对中长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。定岗定编定人 5）继任规划。公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

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6）职业规划。增强成员满意感，把满足员工个人的成长、发展与企业的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来。 四、人力资源规划的步骤※

1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划；

2）提供人力资源的信息。来源于组织的人力资源信息系统和职务分析工作。

3）人员预测。是在人力资源规划中最关键性的一环，预测的质量决定着人力资源规划的价值。 4）供需匹配。重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节。 5）执行计划与监控。 6）评估与反馈。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任※※ 制定人力资源计划的项目 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部HR需求 预测外部HR供应 预测内部HR供应 分析企业HR现状 制定企业战略HRP 制定企业战术HRP 实施HRP 收集HRP实施反馈信息 高层管理者 √ √ √ √ √ √ 其他职能人力资部门经理 源部门 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 相关专家 √ √ √ √ √ √ √ 人力资源预测与平衡

人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测※

人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动（自上而下预测）。

（一）人力资源需求预测程序※

人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下:

1）预测组织未来生产经营状况。组织未来生产经营状况决定着人员需求量。

2）估算各职能工作活动的总量。估算各职能工作活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布

3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下的相关性是不同 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。要留有余地，防止情况突变 （二）人力资源需求预测的方法※※※定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法

用于组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来。 （1）时间序列分析法。通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据预测企业未来人员需求的技术，适合初步预测。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率，假定生产率不变 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的关系。 2．定性预测法 ：是一种最简单也是最常用的预测方法。

（1）主观判断法。根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,

适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业。问题：人力资源需求时会扩大化。 （2）德尔菲（Delphi）法。是一种结构化方法。通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员之间的相互影响。 特点：第一,避免了个人预测的片面性；第二,匿名进行；第三,采取了多轮预测的方法,

原则：专家一般不少于30人，问卷返回率不低于60%；问题表达明确，保证专家从同一个角度理解问题；问题尽量简化，给专家提供充分的资料和信息；预测结果不要求精确，允许专家使用估计数字。

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