2016人力资源考点 - 图文

三、决策风格：两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向：任务和技术本身,还是人和社会的因素。

模糊耐受性：是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,

是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

四种决策风格:（政府恭喜）

1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。独裁的领导风格 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。独裁的领导风格

3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。根据直觉进行决策，有事决策时陷入空想和犹豫不决 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。清醒与避免冲突，不喜欢困难的决策。

第三章 组织设计与组织文 第一节 组织设计概述（案例）

一、组织设计的基本内容※

（一）基本内容包括: 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计, 组织设计从形式上可以分为 静态设计（古典）：只对组织结构进行的设计。 动态设计（现代）：同时对组织结构和运行制度进行的设计。 （二）组织结构设计※※ 1、组织结构（权责结构）：实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。包含了以下三方面的含义:

1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有:※※

①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。

④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构的三要素:?复杂性：复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性：规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。?集权度：集权度是指决策权的集中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）:

①管理层次和管理幅度。管理层次也叫组织层次（纵向复杂程度）。管理幅度也叫管理跨度，直接领导的下级的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。

②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③地区分布。④分工形式。⑤关键职能。⑥集权程度。 ⑦规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。

⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

（2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。（5）管理规范的设计。（6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。

二、组织设计的类型※※※ （案例） 常用三种类型：行政层级式、职能制、矩阵组织形式 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 特点：高度集权，强调权威与等级、规章与规范。 2、适用范围 :复杂／静态环境（科层、官僚制）

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（二）按职能划分的组织形式（法约尔）

1、特点：①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: （专、稳、集权）

①有明确的任务和确定的职责，员工相互影响和相互支持的机会较多。

②可以消除设备及劳动力的重复,对资源最充分地利用，适合于发展专家及专门设备。 ③各部门和各类人员实行专业分工。④组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、职能制的缺点: ①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、适用范围: 简单／静态：适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式

1、特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点:

①有利于加强各职能部门之间的协作配合。②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。

③有利于减轻高层管理人员的负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在。③机构相对臃肿,用人较多。

4、适用范围:复杂／动态：适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 ※※ 事业部制形式

1、特点：集中决策指导下的分散经营，独立核算、自负盈亏，设有相应的职能部门。 2、优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、缺点：（1）减弱整个公司的协调一致性；（2）机构重复,会增加费用和管理成本。 4、适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大，要求适应性强的大型联合企业或公司。

团队结构形式：打破部门界限，把决策权下放至团队成员。大型组织中，团队结构作为行政层级组织的补充。

虚拟组织形式（哑铃型组织）:“可以租用,何必拥有？”优势是灵活性，缺点是管理层对公司的主要职能缺乏有力控制。 无边界组织形式：组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。

第二节 组织文化

四、组织文化的结构※※ 组织文化结构的三个层次:

物质层：表层，企业名称、产品外观等外显特征。是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 制度层：中间层（里层），指行动准则和规章制度。制约和规范着物质层及精神层的建设。 精神层：深层，组织文化的核心和灵魂。是形成物质层和制度层的思想基础。 五、组织文化的类型※※※

1）学院型：注重培养专长，喜欢雇佣年轻的大学毕业生，在职能领域从事专业化工作。如IBM、可口可乐、宝洁。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,资历是关键因素，把管理人员培养通才。如联邦快递、政府机构和军队等。 3）棒球队型：鼓励冒险和革新,重视创造发明。薪酬以员工绩效为标准，巨额奖酬和较大自用度，员工拼命工作。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。

4）堡垒型：着眼于公司的生存，工作安全保障不足，吸引喜欢流动、挑战的人。如大型零售店等。 六、组织文化与组织设计※

组织设计影响组织文化的形成。主要表现在:

（1）组织的制度化。鼓励创新、开放的组织文化——降低制度化层度； （2）组织的规范化。鼓励多样化、革新的组织文化——降低规范化程度；

（3）组织的管理层次。灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断——管理层次较少、组织结构趋于扁平 （4）集权程度。培养平等、合作、参与的文化——降低集权程度； （5）招聘制度。灵活性和创新、多样化程度高——外部招聘为主。

（6）绩效评估体系。冒险、创新的组织文化——评价创新的努力，不以成败论英雄； （7）薪酬制度。合作氛围的组织——降低薪酬的功能性意义。

第三节 组织变革与发展

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一、组织变革的方法:※※

（1）以人员中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；最根本的变革 （2）以结构为中心的变革。这种组织内部结构的分化与统合。最常用的变革 （3）以技术为中心的变革。通过对组织工作流程的再设计。

（4）以系统为中心的变革。考虑组织系统与外部坏境之间的平衡。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、传统的组织发展变革方法※

1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。是影响工作内容和员工关系的技术。如：合并职能部门、减少垂直分化度、简化规章制度、扩大员工自主性、工作再设计。

2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括： 敏感性训练（实验室训练、T团队训练、交友团体训练）：是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。 调查反馈：用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异，通常以问卷形式。 质量圈：是员工参与计划的一种形式。 团际发展（群体间关系的开发）：化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 三、现代的组织发展变革方法:

1、全面质量管理。是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

需要满足的条件:组织文化必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；挑选员工是重要环节——挑选具有高度责任感的员工，；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。

战略性人力资源管理

一、 战略性人力资源管理的产生背景※

概念：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合一个具有内在有机联系整体的模式或规划。 满足企业优势资源的以下四个条件（巴尼）：

（1）价值：人力资源可以创造价值，因为它可以对外部的机会与威胁产生反应 （2）稀缺性：具有高能力的劳动者是稀有资源

（3）不可模仿性：磨合形成的组织和个人间的心理契约。

（4）不可替代性：企业的技术等物质资源是可能被取代的，而人力资源才是企业持久竞争的来源

资源基础观的提出：使人的因素从幕后走向了前台，为人力资源管理从微观到宏观的发展提供了支持，架起了战略管理和人力资源管理两个领域的桥梁。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战

战略人力资源管理研究开始于20世纪80年代中期；

战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台；

从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战。 二、战略性人力资源战略的含义※

定义：指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 战略人力资源管理具有5个特征：※※ ①战略性（首要资源）；②系统性；③一致性（核心资源）；④目标性；⑤灵活性

3、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。 4、基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。人力资本的投资成为一种风险很大的投资※, 并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观；（2）对待风险的态度；（3）员工技能的性质；（4）人力资源服务外包的可能性； 战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别：※ 人力资源管理人员的职责 焦点 人力资源管理人员的角色

传统的人力资源管理 职能专家 员工关系 办事员、变革的追随者和响应者 7

战略人力资源管理 业务管理人员 与内部及外部客户的合作关系 办事员、变革的领导者和发起者 创新 时间 控制等级 工作设计 关键投资 经济责任 四、人力资源战略模式※※※ 类型 诱因战略 （控制） 投资战略 （激励） 参与战略 内容 缓慢、被动、零碎 短期 制度、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心 特点 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的、根据成功的需要 广泛的、灵活的、交叉培训、团队 人、知识 投资中心 高度稳定与可靠的员工， 纯粹的利益交换关系 期望长期雇佣， 重视员工的储备和培训与发展 权利下方到最基层，鼓励参与和团队工作 1、强调对劳工成本的控制2、员工的工作职责明确3、富有竞争力的薪酬水平4、薪酬与绩效联系密切5、员工关系比较简单 1、强调人才储备2、强调人力资源的投资3、赋予员工宽泛的工作职责4、注重良好的劳动关系和宽松的工作环境 1、鼓励员工参与管理2、管理人员是指导教练 五、不同总体组织战略的人力资源需求※※ 1、成长战略 ：分成内部成长与外部成长战略。

1）内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。

人力资源策略：保证及时雇用和培训新员工；改变现有员工的晋升和发展的机会,

2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。

人力资源策略：对不同组织的人力资源管理体系合并。二是裁员。

2、稳定战略或维持战略：人力资源策略：确定关键员工，制订特殊的人才保留战略。 3、转向或紧缩战略

采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。

裁员：裁去那些工作绩效不佳的员工，精简队伍；提升士气；幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧；满意度和归属感一般会下降。

六、不同经营战略的人力资源需求※※※

1、成本领先战略：削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。诱因战略 2、差异化战略

使产品或服务不同于竞争对手。追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。投资战略或参与战略 3、聚焦战略：极力去满足某一特定群体的需求。结合使用三种战略 人力资源战略与组织经营战略的匹配 组织战略 成本领先战略 竞争战略特点 持续的物质资本投资 严密地监督员工 严格地控制成本，要求经常的、详细的控制报告 结构化的组织和责任 产品设计以制造上的便利为原则 人力资源战略特点 有效率的生产；明确的工作说明书 详细的工作规划 强调技术资格与技能证明 强调与工作相关的特定培训 采用内部晋升 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效考核为控制机制 强调创新和弹性 向员工提供宽泛的职业道德 松散的工作规则 外部招聘 以团队为基础的工作 强调以个人为基础的薪酬 绩效考核作为发展工具 集合上述人力资源战略特点培训和保证顾客满意 8 差异化战略 营销能力强 关注产品的策划和设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司环境对高技能员工及高素质科研人员有吸引力 满足某个特定群体的需求 聚焦战略