2016人力资源考点 - 图文

组织激励

一、需要与动机※

（一）需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。

内源性动机:是行为本身，寻求挑战性工作,获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。 外源性动机:为了行为的结果,更看重工作所带来的报偿，诸如工资奖金、表扬、社会地位等。 二、激励及其类型

激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

第二节 激励理论

一、需要层次理论※※※

（一）马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要。指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要

（2）安全需要。身体安全：如脱离危险工作环境；经济安全：如不解雇承诺，或是舒适的退休计划，避免身心伤害。 （3）归属和爱的需要。包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事

（4）尊重的需要。内在尊重：如自尊心、自主权、成就感等；外在尊重：如地位、认同、受重视等 （5）自我实现的需要。包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 （二）主要观点※※※ （1）人具有这五种需要；（2）未被满足的需要是行为的主要激励源；

（3）当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 （三）在管理上的应用（简单了解） （1）考虑员工不同层次的需要；（2）考虑每个员工的特殊需要；（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 二、双因素理论※※

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 赫兹伯格双因素理论和马斯洛需要层次理论联系与区别 1）、区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。 2）、联系 需要层次理论 低层次需要 高层次需要 双因素理论 保健因素 激励因素 影响 满足需要能消除不满，但不能导致满足 满足需要能产生满意，有效充分地激励员工 三、ERG理论（奥尔德佛）※※

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。全部生理需要+部分安全需要 （2）关系需要（Relation）。部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要 （3）成长需要（Growth）。部分尊严需要+全部自我实现需要 ERG理论的独特之处 同时作用（非阶梯式）：各种需要可以同时具有激励作用

“挫折—退化”观点：较高层次的需要不能得到满足的话，对满足底层次需要的欲望就会加强

同时追求&互相转化：人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化 变通性：尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异，例如：日本和西班牙文化 四、三重需要理论（工作需要）※※

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

（1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

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（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 特点：喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”；十分重视争取地位和影响力；喜欢竞争；追求出色的成绩。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点：亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢；他们追求友谊和合作；易被别人影响；充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 五、公平理论※※※ （一）主要内容

人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

投入：自己拥有的——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出：是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观预测结果。

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）薪资水准、教育水平比较低的员工和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）薪资水准、教育水平比较高、事业较为开阔，依据的信息比较全面的员工。 （二）感到不公平的员工恢复公平的方法:

1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象；5）辞职。 （三）在管理上的应用※※※

（1）确保不同的员工的投入/产出比大致相同。（2）有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆）※※※

该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机

效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是个人对努力产生绩效的概率估计。 工具性:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。强调情景性。

第三节 激励理论在实践中的应用

一、目标管理※※

1、目标管理的含义和目标设定的过程

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:可以自上而下来设定目标-----也可以自下而上过程

2、目标管理的要素：目标具体化；参与决策；限期完成；绩效反馈。 3、效果评价：实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

比如：管理者有不实际的期望；缺乏高级主管的支持；无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。 二、参与管理※※

1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视

参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策指定小组、参与新员工甄选。

管理者将权力与员工分享的理由：

（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献； （2）工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其它部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行； （3）使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行；

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。 2、质量监督小组。

1）是一种常见的参与管理的模式；2）通常由8到10位员工及1名督导员组成；

3）每周一次，占用工作时间讨论；4）管理层有最后决定权；5）分析问题并提出解决方案。 3、实施参与管理的条件：

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，

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如智力、知识技术和沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与； 3、参与管理的具体应用※※※

符合双因素理论（工作本身的激励）和ERG理论（关系需要和成长需要）。 越是居于高位的经理，越不易于接受这种领导风格。 三、绩效薪金制※※ 1、绩效薪金制的概念

采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。分为：个人绩效、部门绩效和组织绩效。 绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

绩效薪金制优点:可以减少管理者的工作量，因为员工为获得高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。 绩效薪金制同期望理论关系密切。 2、斯肯伦计划

融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

第二章 领导行为 第一节 领导理论

一、特质理论: ※

1、传统的特质理论：领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。

2、吉伯的观点：身体强壮、聪明但不能过分聪明、外向有支配欲、有良好的调适能力、自信。

3、斯道格迪尔的观点：1）对所完成的工作具有责任感；2）在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神；4）勇于实践；5）自信；6）能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。

4、特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。

二、交易型和改变型领导理论※※——美国伯恩斯 把领导分为两种类型:交易型和改变型。

（1）交易型领导：权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出、任务完成、员工顺从、奖励和惩罚，是一种相对平庸的管理。

（2）改变型领导：理想和组织价值观、愿景、领导风格、团队绩效。创造组织在革新和变化中的超额绩效。 特征：交易型领导者：一致性的奖励、积极差错管理、消极差错管理、放任； 改变型领导者：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。 三、魅力型领导理论※※——罗伯特·豪斯

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。

促使魅力归因的领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性、共情。

非道德特征：为个人利益使用权力；提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；要求自己的决定被无条件接受；单向沟通；对追随者的需要感觉迟钝；用外部的道德标准满足自我兴趣 四、路径——目标理论※※※——罗伯特?豪斯 1、四种领导行为:

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。适合外控型下属 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。适合结构化工作的下属 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。适合内控型下属

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。适合能力强、经验多的下属

2、中间变量：环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等；下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 五、权变理论※※——费德勒 分为工作取向和关系取向两类。

情景因素三个维度:1、领导与下属的关系；2、工作结构；3、职权。 不同领导风格不同情景下的效能

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情景类型 情景维度 领导效能 工作结构 职权 关系取向 工作取向 一 高 大 低 高 二 好 高 小 三 好 低 大 四 好 低 小 高 低 五 坏 高 大 六 坏 高 小 一般 一般 七 坏 低 大 八 坏 低 小 低 高 上下级关系 好 六、领导——成员交换理论 （LMX）※——乔治?格雷恩 确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 对于同一个领导而言，属于圈里人和圈外人的区别： 下属（圈里人）：与领导打交道时遇到困难少；能感觉到领导的关心；承担更高的工作责任感；对于其所在的部门贡献更多；绩效评估也更高

领导(对圈里人)： 投入更多的时间、感情; 很少采用正式领导权威

这种交换过程是一个互惠的过程。改变下属的自我概念。下属改变领导者的自我图式。通过团体进行反馈。

第二节 领导风格与技能

二、 俄亥俄模式和密西根模式※

1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。工作管理和关心人得分高的领导,更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式:员工取向和生产取向。支持员工取向的领导作风。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。

三、布莱克和默顿管理方格图※※ 方格的纵坐标是“关心人”， 横坐标是“关心任务” 1、（1.1）无为而治：管理者既不关心人，也不关心任务。2、（9.9）最理想的领导风格：即关心任务又关心人 3、（5.5）中庸式：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。 4、（1.9）乡村俱乐部：极度关心人的需要，但对任务漠不关心、（9.1）“任务”领导风格：极度关心任务，却对人漠不关心

四、领导者的生命周期※※——赫塞和布兰查德： 影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度。

成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度：知识和技能水平——能力；(2)心理成熟度。从事工作的意愿或动机——意愿 四种领导风格:(1)指导式（高工作——低关系，规定任务）(2)推销式（高工作——高关系，指导—支持） (3)参与式（低工作——高关系， 共同决策）(4)授权式（低工作——低关系，下级自主决定） 五、领导者的技能※ 成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

（1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。涉及的事 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。关心的人

（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。观点、思想 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 六、X理论和Y理论※（案例）

X理论：代表了传统权威的管理风格——管理者中心；Y理论：代表了启发式、人性化的管理风格——员工中心。

第三节 领导决策

一、决策过程※

1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、经济理性模型和有限理性模型※※※

1、经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的,

特征：决策完全理性；存在完整和一致的偏好系统；决策者可以知道所有备选方案；对计算复杂性无限制；对于概率的计算不存在任何困难性。

2、有限理性模型：西蒙的有限理性模型更加接近现实。

特征：(1)试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果；(2)世界是真实世界的简化模型。(3)不必知道所有可能的方案。(4)经验启发式原则。

两者差别：西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，差异主要体现在程度上,而非质的差异上。

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