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差异化战略是将产品或服务差异化,使之具有独特性。按照波特理论,企业战略的本质是通过差异化形成市场接受的竞争优势,差异化战略可以成功地建立起防御阵地来对付5种竞争力量,为企业赢得高于行业平均收益的利润。差异化战略追求标新立异、特立独行,即以差异化的产品、运用差异化的营销模式,在差异化的市场上获取“差异化的利润”。
格力一直很注重技术研发。格力电器技术人才,建设世界一流实器每年从销售额中提取超过3%的技术研发费用,成为中国空调业技术投入费用最高的企业之一。他们不断加大对科研部门的投入,引进空调专验室,每年投入的研发费用达数千万元。随着珠海基地四期工程的竣工,格力电器建成了国内规模最大的专业空调研发中心,170多个实验室,研发条件得到进一步改善。目前,已经拥有专利357项,其中在国外获得专利25项,如远程控制技术、风力资源均衡技术等。
同时,格力注意在供应链上游布点。2004年10月10日,珠海格力电器股份有限公司与中国最大的钢铁企业在上海宝山钢铁股份有限公司在珠海签订战略合作协议,结成战略同盟。合作协议涉及了双方在钢材供应、技术开发、钢材加工、企业管理等方面的总体合作框架。
对于销售渠道,格力采取与大部分空调厂商不同的销售模式——格力的联营公司管理模式,通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上,通过稀释股权削弱大经销商的影响力,增强渠道控制力和稳
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定性。把经销商甚至是零售商的资金和经营精力都套牢了,分散了厂家的经营风险和资金压力。
五、潜在问题和风险分析
总部与区域销售公司之间的管理脱节,总部对区域销售公司控制力弱。各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化,在一些阶段往往会采取一些非常规的手段,在区域市场上往往采取粗放式管理手段,对格力空调的专卖店和加盟店管理不严,引发了一些短期利益投资者“浑水摸鱼”,最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。具体表现为:
1、营销渠道过于狭窄和单一
渠道在企业生产和消费者需求之间架起一座各取所需的桥梁。对于家电企业来说,“渠道为王”是永远的真理。2004年,格力空调和国美电器正是翻脸。为了舒缓推出国美电器后,格力空调所面对的超级销售压力,有“铁娘子”美誉的董明珠,毅然决定在全国自检格力专卖店网络,但正这一点使得格力失去了大卖场这一重要的销售渠道。
2、对下游分销商控制力不够
由于很难把握下游的销售和服务,使格力本身倡导的产品质量和服务大打折扣。这也是导致格力这一及其强调和注重质量问题的企业发生严重空调质量问题的原因之一。在格力系统内,销售公司只对自己负责,老总的位子也是由当地最大股东来决定,
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格力总部只负责审批,老总们升迁到格力总部做高管的机会,几乎永远不会发生。
3、格力的人才机制需要改善
晋升机制使得再有能力员工也很难进入公司管理的核心管理层,对员工的激励不足。格力着重于培养内部人才,很少引进人才。缺乏对员工的培训成果的监督。
4、创新意识,危机意识有待加强
格力在产品上的特点:“但一定是质量好的产品。”这句话本没错,但是“不一定引领行业潮流”并不是不引领行业潮流,美的从2008年9月1日突然退出5大系列变频空调新品,知道2009年2月,格力才宣布与大金展开全方位的变频项目合作,虽然后来格力研制出G10变频空调,但在变频空调市场上,格力慢了美的、海信一大截。
六、解决机制
(一)如何解决渠道、技术、人力资源等方面的问题? 1、营销方面
(1)、促销。大规模的进行媒体宣传,尤其是G10变频空调,要加大宣传力度,让人们认识到G10的先进性,打出格力变频的名气,打破变频空调市场由美的、海信主导的局面。
(2)、销售渠道。格力一直采用的是渠道体系——销售公司制度,但由于近期出现的一些问题(体外循环、专卖店卷款潜逃等),总公司要采取措施对分公司的控制。
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(3)、技术营销。格力的技术开发应该形成独立有效的体系,在市场终端有明显的技术特点,改变以前卖场内产品种类完全由经销商控制、仅以营利为目的的情况。
2、技术方面
自主创新、加强核心技术研发,提升技术能力,主要是芯片技术的突破,掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术,逐步主导这个行业与市场。
3、服务方面
提高服务人员的服务能力,实现空调服务网络全面信息化管理,提高格力空调整体服务水平。
4、人力资源
为员工提供合理的工资,引进优秀人才,对内部员工的培训成果的监控。既奖励个人的优秀业绩有奖励团队的优秀业绩,为员工创造职业机会,尽快提升有前途的员工。
(二)、如何抓住家电下乡这个机遇?
当前,为了刺激内需、拉动国内市场的消费能力,家电下乡正在各地广泛开展。家电企业展开了激烈的营销策略竞争,在熟悉农村消费特点的同时,应做好本企业的营销创新,为企业家电产品的促销策略奠定基础。
(1)广告营销策略
广告策划从做势和做事两个方面着手。“做势”要注意,不要陷入广告困局,不要浮夸,脚踏实地设计出有独特卖点的广告。“做事”
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