公司多元化战略成败的关键因素

公司多元化战略成败关键因素

（陈明江西财经大学工商管理学院江西南昌330013 余来文华澳国际咨询公司广东深圳518054）

企业多元化经营一直是理论界和企业界研究课题。从目前看，存在两种截然不同观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12效果，是现代企业发展必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败关键在于企业所处外部环境及所具备内部条件是否符合多元化经营要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境重要方面，也是企业制定和实施经营战略基础。

改革开放之初，部分具有超前意识企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业多元化经营成功是因为具备了良好外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品进入提供了契机。因此，在这特定外部环境下企业多元化经营成功也就顺理成章。

对于今天企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境变化，一味追求多元化，不但达不到目，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率大幅度提高，就证明了这个道理。早期上市公司在上市之初，多元化经营理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间协调不够，最终导致企业失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展某个阶段可能运行非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中位置

按照市场营销学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期不同阶段，企业经营难易程度是不同，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定。因此，公司进入新行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大风险。

3、新进入行业与主业相关性对多元化经营成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准 >标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务相关性。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉事情做起来风险最小。

近年来，我国多元化经营失败例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦建设导致危机 >财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模收购。据了解，太阳神转移到这20个项目资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展时候，认为什么领域利润 >利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港股价由前一年每股2.2元港币惨跌到9分港币。

4、企业多元化经营根本依托核心竞争力

企业多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外成功企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势主营业务，是企业利润主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功企业在经营领域选择上，都是首先确定自己主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

海尔公司多元化经营战略脉络是：首先坚持七年冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）

同一、市场销售渠道同一、用户类型同一冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度多元化，这种做法不妥。因为，企业战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业潮流，昭示着企业对过渡多元化反省。企业开展多元化经营，科学思路是在突出核心竞争力基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力项目，形成对主业强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确发展思路。

（陈明江西财经大学工商管理学院江西南昌330013 余来文华澳国际咨询公司广东深圳518054）

企业多元化经营一直是理论界和企业界研究课题。从目前看，存在两种截然不同观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12效果，是现代企业发展必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败关键在于企业所处外部环境及所具备内部条件是否符合多元化经营要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境重要方面，也是企业制定和实施经营战略基础。

改革开放之初，部分具有超前意识企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业多元化经营成功是因为具备了良好外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品进入提供了契机。因此，在这特定外部环境下企业多元化经营成功也就顺理成章。

对于今天企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境变化，一味追求多元化，不但达不到目，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率大幅度提高，就证明了这个道理。早期上市公司在上市之初，多元化经营理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间协调不够，最终导致企业失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展某个阶段可能运行非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中位置

按照市场营销学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在行业或产品生命周期不同阶段，企业经营难易程度是不同，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定。因此，公司进入新行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大风险。

3、新进入行业与主业相关性对多元化经营成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准 >标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务相关性。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉事情做起来风险最小。

近年来，我国多元化经营失败例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦建设导致危机 >财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模收购。据了解，太阳神转移到这20个项目资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展时候，认为什么领域利润 >利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港股价由前一年每股2.2元港币惨跌到9分港币。

4、企业多元化经营根本依托核心竞争力

企业多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外成功企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势主营业务，是企业利润主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功企业在经营领域选择上，都是首先确定自己主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

海尔公司多元化经营战略脉络是：首先坚持七年冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度多元化，这种做法不妥。因为，企业战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业潮流，昭示着企业对过渡多元化反省。企业开展多元化经营，科学思路是在突出核心竞争力基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力项目，形成对主业强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确发展思路。