【案例分享】大型知名企业2019年【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系精华版

1、组织增幅

指标名称：销售收入增长率

指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率

设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高

指标名称：人均超额利润增长率

指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率

设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长

数据收集：华为技术财务部 3、成本控制

指标名称：产品销售成本率降低率

指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增长率

设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部

刊号:第80期

标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容:

黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研发体系99年考核指标。会议重点讨论了研发系统的KPI指标。

“新产品销售额增长率”

这个指标是合理的，但需要进一步讨论。

1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用98年指标，以“非交换类产品”来定义，则交换类的128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。

2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该项目立项1—3年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，

必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效的滞后效应。

“人均新产品毛利增长率”

该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。

“技术和元器件复用率提高率”

建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。

1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给

硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。

2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。

由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的降低率。

新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解KPI的设计原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语

没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准。 刊号:第70期

标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评